המשך סיכום הכנס בחתך נושאים (חלק א הוצג בירחון ינואר 2004)
קהילות ידע
· סדנא של Deb Wallace על בניית יכולות אסטרטגיות באמצעות קהילות:
o הסדנא עצמה הייתה מאכזבת במידה מסוימת, אבל הקהל היה מצוין, וכלל מספר אנשים מרשימים עם פעילויות מאד יפות, בפרט, מנהל הידע של ה DCMA (הגוף האחראי לחוזים של משרד ההגנה האמריקאי), מי שאחראי על פעילות ניהול הידע במשרד ההגנה הסינגפורי, אנשים מNorthrop Grumman, ועוד.
o מסר מרכזי – קהילות הידע הן אמצעי מצוין להשגת המטרה העיקרית של ארגון – שיפור יכולות לאורך זמן. מודגש שבין סל היכולות של הארגון יש שתי יכולות שהן יכולות על – שיתוף ידע ולמידה, כי הן מאפשרות לשפר את היכולות המקצועיות האחרות.
o בין הנושאים שקהילות ידע תורמות להם בולטים: תרומה לחדשנות, גיבוש החברה כארגון אחד.
o המצב אליו קהילות צריכות להגיע הוא מצב בו מתנהל בקהילה תהליך של productive inquiry, כלומר רבי שיח מעמיקים בנושאי העניין
o התקיים דיון "הביצה והתרנגולת" – האם קיום אמון בין חברי הקהילה הוא תנאי להקמתה המוצלחת, או שהאמון ייווצר תוך כדי פעילות הקהילה. אנחנו עובדים עפ"י התפיסה השנייה.
o קיימת הסכמה לכך שחלק מכריע בהצלחה של קהילה זה מידת ההתלהבות (Passion) של חברי הקהילה, ובפרט המובילים שלה, בין אם מדובר בקהילה שצמחה מהשטח, או כזו שייזומה מלמעלה.
o נציג ה DCMA אמר שהקהילה המצליחה ביותר שלהם היא קהילת המהנדסים שצמחה מ11 מהנדסים שהקימו אותה ביוזמה מקומית ל - 698 מהנדסים כיום. הקהילה הבעייתית ביותר – קהילת המפקדים, לדעתו בגלל התחרות ביניהם.
o בכל קהילה יש מוביל, צוות מוביל, ובנוסף גם מנחה/מתווך המומחה לקהילות ידע. התפיסה הזו משותפת הן לארגונים אתם עבדה המרצה, והן לארגונים הרציניים שנציגיהם נכחו בסדנה.
o הודגש הצורך בכלי הערכה טובים, והתרומה באותם מקומות שהם כבר עובדים. אנחנו נמצאים לפני פיילוט בנושא.
o ב DCMA משתמשים בקהילה כאמצעי לשימור מידע לפני פרישה – דואגים שהותיקים ישמשו כמנהלי תוכן, ויזינו לאתרי הקהילות את הידע והמידע שאגרו במשך השנים.
· הרצאה על קהילות ידע בחברת Fluor (חברת ענק גלובלית לבניה. במערכות המתוארות יש 15000 משתמשים):
o הוצגו מספר פעילויות של קהילות ידע בחברה. הציגו – מוביל ניהול הידע בארגון, נציג משתמשים. מאוסטרליה, נציג מאנגליה ומי שאחראי לאחד מקהילות הידע הדיסציפלינאריות. קיימות 36 קהילות, ו 15000 משתמשים ב57 משרדים ברחבי העולם.
o תוארו שתי קהילות - קהילה שרצתה לנהל מסמכי Best practices במגוון תחומים, ואשר עיקר הפתרון היה מעורבות של כלל חברי הקהילה בהערות על ה Best practices הקיימים, ושמירתם מעודכנים (כולל אחראי תוכן לכל תחום עניין), קהילה שנייה שניהלה בעיקר קבוצות דיון, מאגר שאלות ותשובות ומאגר מומחים, כאשר כל אדם יכול לשייך את עצמו כמומחה במספר תחומים. נתון התחלתי אחד מסייע לפעילות – לכל קהילה יש גוף ארגוני לו היא שייכת, ולכן התקצוב לקהילה מגיע מאותו הארגון. גוף ניהול הידע תומך במתודולוגיה, בהנחיה ובתשתית. לטובת 36 קהילות אלו מועסקים 9 אנשים בפונקצית ניהול הידע של הארגון, כולל אנשים טכניים.
o חלק נכבד מההצגה הוקדש להצגת התועלות, חלקן, כרגיל, ברמת הסיסמאות המוכרות, אבל, וזה הייחוד, חלקן בעזרת סיפורי הצלחה מקומיים מתוך הקהילות. הדוברים הדגישו את הצורך באיסוף ושיווק סיפורי ההצלחה כאחד משני הדגשים העיקריים בפעילות שלהם.
o צורך אחר שהודגש היטב הוא הצורך לגרום לשיטתיות באיסוף ושיתוף המידע.
o חלק עיקרי מהפעילות בקהילות התבסס על ניהול טוב של קבוצות דיון. בתשובה לשאלתי, נאמר שלוקח בממוצע כחצי שנה עד שמצליחים לבנות קבוצת דיון ערה, וזאת תוך דחיפה מתמדת של המובילים. טיפים לתחזוקה מוצלחת של קבוצות דיון:
§ אף פעם אל תאפשר ששאלה לא תקבל תשובה.
§ קבל בברכה קלט מחוץ לקהילה
§ יש לתת למומחים זמן להשתתף בקבוצות הדיון
§ יש לקדם את מובילי הידע, ולתת הכרה למשתתפים הבולטים
o לשאלה כיצד בונים מעורבות ומוטיבציה אצל האנשים לא היה חדש – זה משתנה מאדם לאדם, וזה כולל, בין השאר, הכרה ע"י הארגון והקהילה, וגם תגמול כספי.
· מיפוי ידע עבור קהילות ידע – הרצאה מצוינת של Kimberly Lopez ו Wesley Vestal מ APQC:
o אחרי הקדמה קצרה על הצורך בתהליכי מיפוי ידע, לפני כניסה לבנייה של פתרונות, התמקדו בנושא ההרצאה – מיפוי ידע כצעד מקדים להקמת קהילת ידע. עם זאת, הודגש שהם מדברים בעיקר על קהילות המנוהלות בצורה מובנה ופורמלית עם ספונסר וחלוקת תפקידים מוגדרת היטב.
o הדגש הוא על תהליך המיפוי, אשר חייב להוביל לפעולה, ולא על המפה עצמה. לא מומלץ למפות ארגון שלם, אלא להתמקד בתהליך מסוים, נושא חובק ארגון, או תחום בסיכון.
o לדעתם, קהילת ידע חייבת לקיים תהליך מיפוי (מקוצר – 3 שעות עם 5-8 אנשים – הצוות המוביל של הקהילה) לפני הקמתה.
o הוצג תהליך מפורט של מיפוי עבור קהילות ידע, ונשלחה גם המצגת.
· בהרצאת ה Keynote של Hubert St. Onge הוא ציין (בנוסף למה שכבר הוזכר לעיל):
o קהילות הידע מהוות מבנה משלים למבנה הארגוני של הארגון.
o יש להבחין בין קהילות ידע לצוותים וירטואליים.
· בהרצאה מרתקת של NASA על פורום מנהלי פרויקטים תיארו תהליך שבו השיתוף בין מנהלי הפרויקטים מתבצע באמצעות סדנאות של מספרי סיפורים. שיטה זו מאפשרת לאנשים להעביר את המסרים שלהם בצורה קליטה, הנוחה גם להם וגם לשומעים. לנושא זה הוקדשה הרצאה שלמה, ומאמר גדול ויפה בספר הכנס.
· במצגת מצורפת של Michael Fontaine מ IBM, שבסוף לא הגיע לכנס, יש סטטיסטיקה מרתקת: נמדד כמה זמן משקיע כל אדם בפעילויות ידע שונות במהלך היום: חיפוש, עיבוד, החלטות, אינטראקציה ותיאומים. ככל שהאנשים בקהילה יותר פעילים, כמות הזמן שלהם המוקדשת לחיפוש יורדת דרמטית, ובמקומה מוקדש יותר זמן לאינטראקציה. יש גם ירידה בזמן שלוקח לעבד את המידע ולקבל החלטות תמורת תוספת זמן לתיאומים.
אסטרטגיה וארכיטקטורה
· בהרצאה מאלפת (Keynote) של אחד ממומחי ניהול הידע הגדולים בעולם (Hubert St. Onge), הוא הדגיש מספר נקודות חשובות:
o ארגון צריך להגיע לאיזון נכון בין Productivity ל Conductivity, כאשר פרודוקטיביות זה היכולת של ארגון לייצר רווח, וקונדוקטיביות זה היכולת של הארגון לייצר יכולות והתנהגות שתאפשר לו להיות ברמת ביצועים טובה לאורך זמן. הסיבה – דרישות השוק גדלות אקספוננציאלית, והארגונים משתפרים לינארית. על מנת לעמוד בדרישות השוק, הארגון צריך להיות במצב בו הוא משפר את יכולותיו באופן אקספוננציאלי, מקדים את מתחריו, ומייצר את דרישות השוק.
o אם יש אסטרטגיית ידע בארגון, אז הידע הארגוני גדול בהרבה מאשר אם היא איננה, וזאת למרות שאין הבדל בידע ברמת הפרט. אסטרטגיית הידע כוללת את המרכיבים הבאים: נגישות לידע (הפיכת אובייקטי הידע לנגישים לכל אחד בארגון), שיתוף ידע (באמצעות אינטראקציות שהן חלק מהעבודה) ויצירת ידע חדש (במסגרת אותן אינטראקציות).
o ארגונים קונדוקטיביים "נושמים" דרך הלקוחות, גמישים להיות ראשונים, בעלי מיקוד, יוצרים רשת אפקטיבית של מחויבות, עובדים טוב גם אופקית וגם אנכית, ובעלי יכולת גבוהה לשיתוף ולמידה.
o בעיות אופייניות בארגונים שאינם כאלו: טעויות חוזרות, תלות באנשי מפתח, עבודה נעשית שוב ושוב, אין שיתוף של רעיונות טובים, הפצה איטית של פתרונות טובים, מתחים עם הלקוחות, תחרות המבוססת על מחיר, ואיבוד היכולת להתמודד עם מובילי השוק.
o תפקידו של מנהל הידע "לעלות ולרדת במעלית" האסטרטגיות: אסטרטגיה עסקית שמהווה בסיס לאסטרטגיית הלקוח, שמהווה בסיס לאסטרטגיה הארגונית, שהווה בסיס לאסטרטגיית הידע.
o המנועים האסטרטגיים של כל עסק: חדירה מהירה לנתח שוק מוגדר כדי להוביל, יצירה ושימור יתרון יחסי בנתחי שוק משמעותיים, חיפוש אגרסיבי של הזדמנויות חדשות ואימוץ תרבות שדורשת מצוינות. מטרת אסטרטגיית הידע היא לתמוך במנועים אלו.
o במצגת מוצג המשך הניתוח מרמת העל ועד הפעילויות הנדרשות: קהילות ידע, כלים ותהליכים לשיתוף וירטואלי, אינטראנט,...
· בפאנל שכלל את מנהל הידע של מיקרוסופט (האחראי על שיתוף ההון האינטלקטואלי), מנהלת הידע של SAP (האחראית על ההון האנושי), וסנכ"ל לאסטרטגיה של Documentum, עלו הנושאים הבאים:
o ניהול הידע בארגון כולל מגוון גדול של פעילויות.
o הודגש, יותר מפעם אחת הצורך בפתרון המשלב מגוון כלים בתפיסת Best of breed.
o התפיסה שהוצגה ע"י מנהל הידע של מיקרוסופט דומה הנו "מודל השכבות" – שימוש בתשתיות כבדות (כולל SAP) כבסיס, ומעליהן לבנות אפליקציות גמישות, כולל כאלו שיהיו ספציפיות ליחידות עסקיות.
o SAP רואים בניהול הידע הזדמנות לשיפור הביצועים העסקיים וחושבים שיש לשלב את ניהול הידע בתהליכים העסקיים.
o צוין שיש למיקרוסופט קבוצת ספריה שמרכזת תכנים על מוצרים מתחרים שותפים וכו – עם נגישות לכלל העובדים (על פי התיאור זה נשמע כמו פיתרון בסגנון שמש אצלנו).
o נאמר שבמיקרוסופט מנסים ליצור מצב של שינוי המניעים של העובדים לשיתוף בידע – ע"י תגמול והערכת אנשים על פי הערך של תרומתם לידע הארגוני.
ROI
· במהלך הכנס היו מספר התייחסויות מעניינות לנושא ה ROI:
· Hubert St. Onge ציין שלא רק שזה "קשקוש" לנסות למדוד השפעת ניהול הידע על התוצאות העסקיות בתהליכים מורכבים, אלא זה גם מסוכן – אם מכוונים את הפעילות על פי מה שניתן למדוד, לא נעשה את מה שחשוב (חדשנות, תמיכה בפרויקטים מורכבים,...).
· Michael Fontaine מ IBM ציין במאמרו שמדד טוב ל ROI זה סיפורי הצלחה.
· בפאנל המנהלים הבכירים:
o מנהלת ההון האנושי של SAP טוענת שרק בשנים הקרובות יתחילו להבין את הערך של ניהול הידע לביצועים של הארגון, והיא חושבת שיש בעיה להבין איך פעילות ניהול הידע משפיעה, למשל, על ערך המניה. היא גם מדגישה שהורדת ההוצאות בזכות ניהול הידע הוא רק חלק קטן מהמשוואה.
· בהרצאה של Cindy Hubert מ APQC שיוחדה לנושא ה ROI, היא תיארה תהליך מחקר של APQC מול מגוון חברות, שמטרתו הייתה לאתר חברות שמודדות ROI, למצוא מכנים משותפים ולהסיק מסקנות לגבי הפעילות ולגבי ה ROI. במסגרת התוצאות צוינו הדברים הבאים:
o במקומות בהם נמדד החזר על השקעה מצאו החזר של שני דולר על כל דולר, כאשר המדידה הייתה רק של "כסף קשה" (הקטנה בהוצאות, שיפור איכות, פרודוקטיביות, ועליה במכירות), ולא ב"כסף רך" (הימנעות מהוצאות, שביעות רצון לקוחות, הקטנת זמן מחזור, פתרון מהיר של בעיות, התפתחות מקצועית, מורל), ובוודאי לא בדברים רכים עוד יותר כגון תמיכה בחדשנות.
o הארגונים שנבדקו (אחרי סינון בראי הבדיקה של ROI) הם IBM, FORD, Caterpillar, Italiburton, ו Schlumberger.
o לטענתם, ניתן למדוד ROI (אם כי בתשובות לשאלות התברר שההתמקדות הייתה בתהליכים יחסית פשוטים שהמדידה בהם היא אפשרית). המדדים בהם השתמשו היו המדדים הרגילים שבהם הארגון מודד את עצמו (לא הובהר איך מבודדים את השפעת ניהול הידע על התוצאות לעומת תהליכים אחרים).
o כל הארגונים שנבדקו מקיימים קהילות ידע ופתרונות של ניהול תכנים. רובם, למעט אחד, מטפלים באיתור מומחים ובהעברת Best practices (מדריכים מקוונים)
o הניתוח מופיע באתר www.apqc.org תחת "Measuring the impact of KM".
· בסיסקו יש מדדים ברורים לכל נושא (מדדים עסקיים רגילים), אבל לא הובהר איך מבודדים את ההשפעה של ניהול הידע מול תהליכים וגורמים משפיעים אחרים בארגון.
· ב NASA בדקו ומצאו שעובדים משקיעים 2.5 שעות ביום בחיפוש מידע ורק ב 40% מהמקרים מוצאים את מה שחיפשו. מצאו ש 26% מהזמן אנשים יוצרים מחדש תוכן קיים, ורק ב 9% מהזמן מייצרים תוכן/ידע חדש
טקסונומיות
· סדנא על טקסונומיות בכלל, ועל טקסונומיות ב IBM, בפרט. נקודות מרכזיות:
o הבעיות העיקריות במימוש טקסונומיה: תחזוקה, פרפקציוניזם ארגוני, וריבוי טקסונומיות קיימות.
o קיים ויכוח אם ניתן ואם נכון לבנות קטגוריות בצורה אוטומטית.
o קושי מרכזי בבניית טקסונומיה הוא בממשק בין קבוצות משתמשים שונות, שמדברים ב"שפה" אחרת.
o תהליך בניית הטקסונומיה לא נגמר לעולם – כל הזמן יש צורך לשנות, להוסיף, לנקות ולארגן.
o הטיפול בטקסונומיות מבוסס על דיסציפלינת הספרנות
o מטופל רק בהקשר של פעילות ניהול תכנים ספציפית – יש להגדיר את הבעיה, למפות את התהליכים, להבין את זרימת המידע, ורק אז לייצר את הטקסונומיה המתאימה.
o נושא המחייב משאבים – ב IBM מושקעות 2.5 משרות באופן ישיר לטובת הטקסונומיה (לשם השוואה – אנחנו מייעדים לנושא בשנת 2004 – 3 ח"א). באופן ישיר הם רואים תועלת כתוצאה מההשקעה (שיפור בהגעה למידע בניווט ובחיפוש, בפרט בין יחידות ארגוניות שונות בחברה שבעבר ניהלו טקסונומיות נפרדות ולא עקביות , וזיהוי תחומי העניין בחברה). הטיפול ב IBM ממומש דרך מאגר ה XML הארגוני, שכל האפליקציות מחויבות להשתמש בו. זה היה אמצעי שמאד הקל עליהם את היישום וההטמעה. עד היום הוגדרו 3000 קטגוריות, ובכל רבעון יוצאת גרסה חדשה. השימוש בטקסונומיה מתחיל במערכת זיהוי המומחים, בה כל אדם מגדיר את תחומי המומחיות שלו ותחומי העניין שלו באמצעות המונחים שבטקסונומיה
o הקבוצה שעוסקת בנושא ב IBM כוללת חוקרים, מפתחים ומומחי תוכן (כולם במשרה חלקית) ו 2.5 משרות של מומחי טקסונומיה. התהליך מנוהל ע"י צוות היגוי (כ-40 איש) כולל משתמשים, וצוות ליבה (14 איש).
o חשוב יותר ליצור מסגרת וכלים מתאימים מאשר לדייק בטקסונומיה הראשונית.
o יש ויכוח אם השינויים והעדכונים צריכים להתבצע בצורה ריכוזית או מבוזרת. אנחנו מאמינים בביזור עם מידה מסוימת של בקרה מרכזית.
o מינוחים - המינוח המקצועי ל"רשימות ערכים אחידות" היא Controlled vocabulary. אחרי הטיפול בטקסונומיות וברשימות הערכים האחודות, השלב הבא הוא אונתולוגיות (למשל, ההבנה של "כלב הוא יונק" וכו'...)
o הוזכר, במספר רב של מקרים (לא רק בסדנה) Dublin Core כסטנדרט של Metadata למסמכים.
o ככלל, מומלץ להשתמש בטקסונומיות קיימות כבסיס, בין אם אלו טקסונומיות שקיימות ועובדות בארגון, ובין אם אלו טקסונומיות חיות ועובדות באינטרנט.
o ניתנה הפניה לאתר מעניין – http://www.loc.gov/flicc/wg/taxonomy.html
· הרצאה שכללה שלוש הצגות שונות בנושא טקסונומיה:
o הרצאה ראשונה, מאלפת, הייתה של Jane Dutra מנאסא. נקודות עיקריות מההרצאה:
· ל70% מהמידע יש Metadata. ל45% יש Metadata סטנדרטי, אבל בסטנדרטים שונים (מוכר...)
· קהל היעד שונה ומשתנה (צרכים מנהלתיים, צרכים מדעיים, צרכים שיווקיים,...). ב60% מהמקרים משתמשים ברשימות ערכים, אבל יש הרבה מאד רשימות ערכים כאלו (מוכר מאד...)
· הטקסונומיה מיועדת עבור NASA כולה כארגון. יש "מבטים" שונים על הטקסונומיה לקהלי יעד שונים, אבל הטקסונומיה אחידה. המבטים הם בראיית תפקיד, דיסציפלינה, שלב בפרויקט, תהליך, ועוד...
· הטקסונומיה נבנתה בצורה הירארכית, אבל כל "עלה" יכול להופיע במספר "ענפים". במצגת יש מספר דוגמאות של החלוקה ברמת העליונה, של דוגמא לדיסציפלינות (מדעים, מדעי החברה), ודוגמא של פירוק המדעים לשתי רמות.
· מומלץ להשתמש בסטנדרטים קיימים במקום להמציא חדשים (ויש במצגת מספר דוגמאות כאלו).
· אחד המנופים לתהליך הטמעת הטקסונומיה, הוא חוק שיצא בארה"ב על פיו לכל גוף ממשלתי חייבת להיות טקסונומיה עד סוף 2003.לא ברור אם זה יקרה , אבל להם זה נתן דחיפה בתוך הארגון.
· המימוש של הטקסונומיה באמצעות XML ו Web services.