רכישות בעולם ניהול הידע

חדשות מהעולם

לאחר חודשים רבים של דשדושמתפרסמת החודש רכישה גדולה. YAHOO רוכשת את INKTOMI במחיר של 1.65$ למניה. ערכה הכולל של העסקה עומד על קרוב ל- 235 מליון דולר (!!).

חברת INKTOMI הנה בין המובילות במנועי חיפוש מתקדמים. ה- Content Discovery Technology העומד בבסיס המוצר שם דגש מרכזי על איכות הנתונים ועדכניותם. תכונות עיקריות:

א. המערכת סורקתאוספת ומנתחת מעל 3 מליארד כתובות (URL's).

ב. תכנים מעובדים מצורפים ע"י חברות צד שלישי.

ג. כלל התכנים עוברים תהליך של סינון אוטומטי המבוסס על מערך חוקיםכדי לסנן מידע דל ערך.

מעניין לציין שרק בנובמבר 2002מכרה INKTOMI ל- VERITY פתרון לחיפוש מידע תוך ארגוני.

רכישה זו אינה מקרית. שוק מנועי החיפוש הולך ומתגבש בשנה האחרונה וגם בישראל הדרישה למנועי חיפוש חוץ ופנים ארגונייםהופכת לאחת הדרישות המרכזיות ברכישת טכנולוגיות ניהול ידע.

ומעט גוון מקומי

חברת מג'יק חתמה על הסכם עם ENFORMIA (פורטל ישראלי כחול לבןSPINOFF של וואלה)לפיו תשקיע 1500000$ בפיתוח פתרונות המבוססים על פורטל המידע הארגוני של ENFORMIA.

האם בעקבות ההשקעות תגיע התעוררות השוק ועמם גם גידול ורווחים? כולנו תקווה.

=    "זה יפה מאוד, אבל יש גם תכל'ס? אתה יכול לתת לי איזה פתרון פרקטי: איך מנהלים את הידע?"

=    "זה ברור: מנהיגות מנהלים, חזון, יעוד עסקי, עכשיו תראה לי את מערכת ניהול הידע שלכם.  . "

=    "תגיד, איזו טכנולוגיה בחרתם כדי לנהל את הידע אצלכם?"

בכל שיחה  אין מקרה אחד בו איני שומע שאלות כאלו מבני שיחי בכל עת שאנו עוסקים בניהול הידע.

זו שאלה לגיטימית, ובעידן הנוכחי, עידן ה "Here, Now and Cheap" . . . אפילו מובנת.

לא זו בלבד. חברים שלי, העוסקים בניהול ידע בארגונים שלהם אומרים לי:

"מה שחשוב, זה מה שרואים: פורטל ארגוני, זה ניהול ידע, את זה רואים... "

כמי שרואה בניהול הידע תחום עיסוק מקצועי חדש, מתפתח ומתהווה, וכמי שפועל להוביל ולהשפיע על התפתחות תחום זה בארץ בשנים האחרונות, חשוב לי להבהיר מספר עובדות ולהאיר מספר זוויות אשר בלעדיהן, לניסיוני ולהבנתי, תכניות ניהול ידע בארגונים לא תצלחנה.

במאמר זה אני רוצה לשתף את הקוראים, בין אם הם מנהלי ידע בפועל ובין אם הם נציגים של ארגונים השוקלים להניע מהלכים כאלו, בתובנות אותן רכשתי בתקופה בה אני מעורב באופן אינטנסיבי ופעיל בעולם ניהול הידע בארגונים בישראל.  פעילותי הביאה אותי להתוודע לעשרות ארגונים, מנהלים ומנהלי ידע, כמו כן דברתי על ניהול ידע בעשרות הזדמנויות: בכנסים, סמינרים וביקורים הדדיים בארגונים.

מה הבעיה, בעצם?

נראה כי פה בעצם הבעיה: ב – "מה הבעיה?".

כל ארגון, עסקי או אחר, שואף קודם כל לממש את ייעודו: להיות מוביל בתחומו.

הנהלת הארגון חייבת לנתח ולהצביע על הבעיות הארגוניות האמיתיות הדורשות פתרון, אותן ניתן לממש בהסתייעות בתהליך ניהול ידע ולמידה ארגונית. האם לכל ארגון יש חזון עסקי וייעוד? לא בטוח.  האם ארגון כזה יודע מה חשיבותו של חזון וייעוד.  ולארגונים אשר יש להם חזון עסקי וייעוד ברור?

ההנהלה חייבת להציב רציונל ברור, למסע אל הארגון הלומד ומנהל הידע.

=    אם הארגון רוצה להוביל בתחומו, עליו להפוך להיות ארגון לומד ומנהל ידע, עליו להשתנות, והשתנות זו, חייבת להיות מובלת ומונהגת על ידי מנהלים, בכל הרמות.

=    להשתנות זו שלושה רבדים: התרבות ארגונית, התהליכים העסקיים, ואלו נתמכים על ידי כלים ארגוניים וטכנולוגיים.

=    ארגון לומד הוא ארגון הנשען על יכולותיו ועל ניסיונו מהעבר, כבסיס להתפתחות וצמיחה כל העת.

=    ניהול הידע הוא תהליך בו הארגון הלומד עושה שימוש מושכל בידע הקיים ובידע החדש שנוצר במהלך פעילותו על מנת ליצור ערכים עסקיים חדשים

=    ערכים עסקיים חדשים אלו יביאו את הארגון לממש את ייעודו

=    רק אם תהליך זה מתקיים ומתחדש כל העת – לעולם הארגון יהיה במיטבו.

צריך לאתר מה חותר כנגד כך שהארגון יהיה במיטבו. לשאלה כזו התשובות בדרך כלל הן:

אין כלי מתאים! (טכנולוגיה. . . ), או:

לא יודעים למי להעביר את המידע או הידע (תהליכי עבודה. . . ), או:

למי בכלל אכפת מהידע הזה? (תרבות, תרבות, תרבות!)

כשמדברים על ניהול ידע, מדברים בעצם, קודם כל על "ניהול", ואחר כך על "ידע". הבעיה אם כן, נמצאת קודם כל בניהול, במנהיגות ובמובילות מנהלים.

תוכנית ארגונית לניהול ידע ולמידה ארגונית

ניתן למנות שלושה שלבים במסע של ארגון להיות ארגון לומד ומנהל ידע, ובמסע זה שלושה בעלי תפקידים מרכזיים: מנהל הארגון, מנהל הידע, היועץ הארגוני.

שלב ראשון - ארגון "רגיל", כלומר ארגון בטרם הגיעו בו לידי הכרה כי צריך להיות תהליך שיביא לארגון לומד ומנהל ידע.

זה ארגון שטרם חווה אירוע משברי ארגוני "חיובי" או שלילי".

"משבר ארגוני שלילי" - כלומר : הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים, או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי. מכאן שתהליכי משק תחרותי, הפרטה, שינויים ארגוניים, פטורי עובדים וכד' – מהווים אירוע משברי שלילי.

"משבר ארגוני חיובי" – כנ"ל, הארגון חי בשוק לא תחרותי ולכאורה לא מופעלים עליו איומים קיומיים או לפחות כאלו המערערים את יציבותו ואיתנותו הפיננסית כלכלי, אלא שמשיקולים כלכליים, הבעלים שואפים למיזוגים, רכישות, השתלטויות וכד'.

זו נקודת זמן נכונה  לקברניט הארגון להתחיל במסע.

שלב שני - ארגון בתהליך לניהול ידע ולמידה ארגונית

ההחלטה היא אישית קשה ולא נעימה, עם זאת אמיצה ומעוררת השראה וכבוד, ומתקבלת בד"כ כשהארגון בשיא עוצמתו. הקברניט חייב להיות מודע למשאבים הרבים שיצטרך להשקיע בתהליך- הוא עצמו וגם שאר המנהלים בארגון. אין המדובר דווקא במשאבי תקציב אלא דווקא משאבים "יקרים" הרבה יותר כמו תשומת לב ניהולית (Management Attention). 

לצורך גיבוש קונספט של תהליך הנכון לארגון, מקובל ואף נכון להסתייע בכוחות מייעצים ותומכים מחוץ לארגון עצמו, נעדרי משקעים ושאינם מושפעים ומוטרמים. (Prejudice).

השלב הראשון בתהליך בדרך אל ארגון לומד ומנהל ידע הוא הכנת "תכנית ניהול ידע ולמידה ארגונית". (Knowledge management & Organizational Learning Program).

תכנית כזו היא המרכיב תשתית חיוני להצלחת התהליך כולו. זה כולל את גיבוש התכנית (Conceptual Design), לאחר מכן יבוא התכנון המפורט של התכנית   (Detailed Planning), וביצוע התכנית הלכה למעשה (Execution).

זו ההתארגנות:

מוביל התכנית - קברניט הארגון הוא כעת "מוביל התכנית" הוא ה  KM Program leader. זה הביטוי הראשון למובילות ומנהיגות (Leadership).

היועץ – (Consultant). בשלב הקריטי של התנעת התהליך, עד כמה שיישמע הדבר תמוה, מחויבותו של יועץ חיצוני אינה לנועציו דווקא, אלא לעניין שלשמו נשכר על ידם - ולתהליך בו התבקש לסייע בייעוץ. כל מהלך וכל צעד מחויבים בהיוועצות רצופה רחבה וממושכת. עוצמת הטעות ממהלך שגוי יכולה להעמיד בסכנה את עצם התכנית ואת המשכה. חשוב להבין כי קברניטים לרוב אינם בעלי הכשרה מקצועית בתחום הפתוח הארגוני והובלת תהליכי שינוי ועל כן תפקיד היועץ בשלב זה - קריטי. מקצועיותו וניסיונו עומדים לו כאן כעזר חשוב ביותר.

מנהל הידע – (Knowledge Manager) – מנהל הידע אינו פועל פה בכל רוחב תפקידו: בשלב זה של התכנית, קברניט הארגון ממנה מתוך הארגון בעל תפקיד ייעודי על מנת לנהל באופן שוטף את התכנית. מנהל הידע מנהל בשלב זה את התכנית לניהול ידע (כלומר דואג לקדם את הרכיבים התשתיתיים התומכים), ואינו "מנהל את הידע" עצמו.

הוא הממריץ את הארגון ללכת בתכנית שהותווה ומשמש בעצם כמקדם (Facilitator) של התכנית. מנהל הידע אמון לדעת על הארגון,להכיר לפני ולפנים את הזרמים והתהליכים הפורמאליים והבלתי-פורמאליים בו, לדעת "קצת על הרבה" בתוך הארגון, ומיומנות חשובה היא כי עליו "לדעת מי יודע?". מנהל הידע שותף מלא בגיבוש תכנית ניהול הידע, ועליו להיות בעל ניסיון וידע מוקדמים באו"ש, תהליכים, מערכות מידע וכן הבנה אינטגרטיבית של עיסוקי הארגון.

בארגונים רבים לא מתמנה בעל תפקיד ייעודי לנושא זה : אין זאת כי אם קוצר ראות ואי-הבנת העניין אצל הקברניט: כמעט תמיד נוכח קברניט הארגון כי למיומנות הנדרשת ממנהל הידע, מתחייבת גם הכרה ארגונית – מישהו שזה עיסוקו הבלבדי. מנהל ידע מדווח ישירות לקברניט הארגון.  כך יעיל, כך נכון וכך גם נעשה ברוב הארגונים שממנים מנהל ידע.

הצלחת התכנית נמדדת בין השאר גם בהצלחת מערכת היחסים בין קברניט הארגון, לבין היועץ ולבין מנהל הידע. שלושה אלו הם לרוב "קבינט התכנית", עליהם לשלוט בכל פרט ורז בתכנית ובניואנסים שלה, מתחייבת כאן מחויבות עמוקה לתהליך ובמידה רבה גם ויתור על אגו ואג'נדה אישית.

תפקיד חשוב של מנהל הידע בשלב זה הוא להיות המתורגמן (Interpreter) של שפת הארגון ליועץ, עליו לפתוח את שערי הארגון הגלויים והסמויים – בפני היועץ.

גם מנהל הידע לומד הרבה מתפקידיו אלו : בכיוון ההפוך : היועץ מתרגם ומבאר למנהל הידע את המשמעויות של ההתנהגויות הארגוניות בהן הם נתקלים במהלך התוכנית, עובדה המסייעת לו להכניס תופעות בהן מהוא נתקל להקשר הנכון. 

ראוי לציין כי בשלב זה התוכנית מסתייעת בצוות היגוי (Steering Committee) פנים ארגוני המסייע לקברניט להוביל את התוכנית. זהו גוף המתכנס 3-5 פעמים בשנה, מקבל דיווחי התקדמות ומתווה כיווני פעולה אפשריים מתוך המטרות של התוכנית שסומנו בתחילתה. בצוות ההיגוי מנהלים בכירים בארגון יחד עם מנהלי ביניים.

שלב שלישי – שגרה - "ארגון לומד ומנהל ידע"

במצב זה, "הסתיימה" התכנית לניהול ידע בארגון, והארגון כרגע נמצא במצב בו ערכי תרבות ניהול הידע והלמידה הארגונית הוטמעו ונמצאים במיצוי מקסימאלי. כל מנהל ועובד בארגון חי בשגרה פעילה שבה כל אחד "מייצר" ידע חדש ונהנה מידע חדש ש"מייצרים" עמיתים שלו. בשלב הזה הארגון יכול למנף במלואם את תוצרי הידע בארגון.

כל מנהל ועובד רואה הזדמנות ומנוף להתחדשות, צמיחה ולמידה – שלו ושל כלל הארגון בהגשמת תרבות ניהול ידע הלכה למעשה.

מנהל הידע לעומת זה, מגיע אל הייעוד המקורי שלשמו מלכתחילה ייעד אותו קברניט הארגון. הוא כעת האחראי בשוטף לעשות שימוש מושכל בנכסי הידע שמיוצרים בארגון, בכך הוא מקבל את ההכרה הארגונית הראויה.

מנהל הידע משקיע את כל זמנו בשתי פעילויות מרכזיות:

=    ייזום ושילוב עוד ועוד כלים מנגנונים ותשתיות כמענה לתמיכה בתהליכי ייצור ידע חדש כל אלו על מנת להביא את הארגון לתפקוד מיטבי ולמיצוי כל היכולות של רוח החדשנות וההמצאתיות בארגון (Innovation & Invention)

=    הפעלה שוטפת של מערך שירותים תומכי ידע לטובת המנהלים והעובדים בארגון : פתוח מנגנונים וכלים ייעודיים על פי דרישה, חונכות אישית למנהלים לצורך תפקוד יעיל ושימוש מיטבי בניהול הידע ועוד

היועץ עובר כעת לתפקיד אחר, כעת הוא נקרא ע"י קברניט הארגון לעסוק בהערכת ההצלחה, בחשיבה אסטרטגית על ההמשך, הכול ע"פ החלטתו של קברניט הארגון.

לכל ארגון מאפיינים וייחוד משלו. כל ארגון קיים על מנת לממש את הייעוד שלו. כל ארגון מפעיל תכנית ניהול ידע המתאימה לו, לקצב שלו, ליכולת הקיבול שלו.

תכל'ס – כן, Instant KM? לא בדיוק. § "זה יפה מאודאבל יש גם תכל'ס? אתה יכול לתת לי איזה פתרון פרקטי: איך מנהלים את הידע?"...

קהילת ידע הנה אחת התשתיות המרכזיות לניהול ידע. היא באה לענות על הצורך של ניהול קשר בין בעלי הידע, הן כתחליף לניהול פריטי הידע, והן כמשלים לו.

הצלחתה של קהילה תלויה במספר רב של גורמים, העיקרי שבהם- השותפים. סקירה זו מתמקדת במעגלי השותפים, המרכיבים יחד את הקהילה:

הגרעין הראשוני העומד במרכזה של כל קהילה הנם מוביל הקהילה (Community Leader) ונותן החסות (Community Sponsor). נותן החסות, הנו מנהל בכיר בארגון ששם למטרה לקדם את הקהילה. הוא אחראי להקצאת משאבים (משאבים כספיים, אך לא פחות משאבי זמן). הוא החותם על כתבי מינוי של בעלי התפקידים השונים. הוא נכנס מעת לעת לקהילה הוירטואלית, מוסיף שאלה או הערה, משאיר את חותמו. הוא יודע על המפגשים פנים אל פנים, ומעת לעת מצטרף, ולו גם לזמן קצר. בישיבות עבודה הוא מציע לשמור את התוצרים בקהילה הוירטואלית ואפילו שואל, בביצוע פרוייקטים חדשים, אם נלמד מידע על סמך הקיים בקהילה מפעילויות קודמות. מעורבותו הכוללת אינה גבוהה, אך בעלת השפעה גדולה.

מוביל הקהילה הנו האחראי בפועל להתנהלות הקהילה. הוא המפעיל את השותפים הרבים (כפי שיתוארו להלן); הוא אחראי לייזום המפגשים, לרענון נושאי התוכן בהם דנה הקהילה, לניהול המשתמשים ולביצוע פעולות מרכזיות שאינן מבוזרות (ניהול FAQ, לוח מודעות ועוד). בקיצור, המוציא והמביא.

מעגל הבא של שותפים, הנם מומחי התוכן. מומחי התוכן משלימים את פעילותו של מוביל הקהילה: כל אחד בתחומו אחראי למתן מענה על שאלות, לייזום דיונים בפורום, להוספת מידע למאגרים ולייזום מידע שיצורף לאזורים המשותפים של הקהילה. מומחי התוכן הנם מרכז הכובד של הקהילה ההופכים אותם לקהילה מקצועית ברמה גבוהה.

המעגל הבא, הנו המעגל המרכזי עבורו מיועדת הקהילה. אלו העובדים, הנדרשים לידע בעת ביצוע עבודתם השוטפת, ולא פחות, גם מייצרים את עיקרי הידע חדש. מול הפעילויות ותחומי העניין של עובדים אלו מוגדרים נושאי התוכן שבהם עוסקת הקהילה. עובדים אלו מוזמנים למפגשים, ומולם מבוצעת גם פעילות הטמעה אינטנסיבית. עובדים אלו אמורים להיכנס לקהילה הוירטואלית באופן שוטף, להיעזר בתכנים הקיימים בה, לנהל דיונים דרכה וליזום הוספת תכנים חדשים לפי ההקשר. טריוויאלי, אך קריטי.

המעגל האחרון של שותפים הנו המעגל הווירטואלי הרחב. מעבר לקבוצה הטבעית הגרעינית השותפה לקהילה, יש קבוצות נוספות של עובדים היכולים להתעניין בקהילה: מנהלים בארגון שאינם עוסקים כבר בשוטף בתכנים אלא ברמת המאקרו. עובדים בתפקידים אחרים, אשר להם חפיפה וממשק חלקי עם תכני הקהילה. עובדים אלו מצורפים לקהילה הוירטואלית, אולם אינם חלק אינטגראלי מה"קבוצה" ואינם מוזמנים על פי רוב למפגשים פנים אל פנים. יש לציין, שלא תמיד קיים מעגל שכזה, ובהחלט אין לייצרו באופן לא טבעי.

לשאלות ולפרטים נוספים על התנהלות קהילות ניתן לפנות לעורכי העיתון.

בנינו אתר אינטראנט/פורטל/קהילה. דאגנו שיהיו מכווני משתמש, שיכילו תכנים קריטיים ונחוצים למשתמש, ארגנו את התוכן בצורה יעילה וקלה לאחזור, דאגנו שהתכנים יהיו מעודכנים, הבאנו את היישומים השמישים ביותר לצורך עבודתו של העובד אך... עדיין העובד מבקר לפחות פעם ביום באתר מסוים באינטרנט, דף הבית שלו הוא אתר חיצוני ובאתר שבנינו כמעט ואינו מבקר כי אמנם הוא מועיל, אך יש אתרים שהם גם מושכים בעיני המשתמש. אם נשאל את עצמנו איפה טעינו –  בעדכניות התכנים, בידידותיות הכלי, בנחיצות היישומים? לעתים נגלה שלא טעינו - האינטראנט/פורטל/קהילה מאופיינים כראוי לצורך עבודתו של המשתמש. אבל בכל זאת הבעיה קיימת.

אז מה עושים? מחפשים! מחפשים מה יש בהם, באתרים החיצוניים שגורמים לעובד לבקר בהם יום-יום? מהם ה – Killer Application שעושים את זה למפתה יותר, מעניין יותר? ישנן אופציות רבות ומגוונות הקיימות באתרים החיצוניים שניתן לחברם ליישום שפיתחנו בארגון. זוהי עוד דרך ליצור סביבה מעניינת יותר ומפתה יותר שתעורר את רצון המשתמשים להיכנס לפתרון שבנינו ולהשתמש בו.

להלן מספר דוגמאות לדברים שאנשים מחפשים באינטרנט וניתן להוסיף ביישום הארגוני:

=    חדשות - בימינו אנשים מוטרדים מבעיות כלכליות, ביטחוניות – חשוב להם לדעת באופן שוטף מה קורה בארץ/בעולם – הפתרון: חלונית מבזקי חדשות. 

=    חיפוש – עובדים מחפשים מידע חיצוני הן לצורך עבודתם והן לצרכים אישיים בתדירות גבוהה – הפתרון: מנוע חיפוש נגיש כיישום קבוע בחלון האקספולרר המאפשרת גישה לחיפוש מידע באתרי האינטרנט למשל סרגל Google או Netex  לגלוש חכם ובעברית.

=    מפות – לעיתים קרובות אנשים מחפשים מידע איך להגיע ממקום למקום. הפתרון:  חיבור ליישומי מפות כמו Emap לארץ או MapQuest לחברות שבהם ישנם נסיעות לחו"ל.

=    המרות – אנשים נתקלים בצורך להמיר מטבעות, משקלים, מרחקים וכו'. הפתרון: קישור לאתר המאפשר המרות. למשל:  Online-Conversion.com .

=    SMS –אנשים שולחים הודעות SMS ולעיתים צריכים לעשות זאת למגוון חברות סלולריות. הפתרון: גישה לשליחת הודעה דרך ה – WEB. למשל חיבור לאפליקציה המאפשרת שליחה לכל אחת מהחברות – SMS4ALL.

מומלץ להתאים לאופי הארגון גישה לאפליקציות ואתרים רלוונטיים לו למשל:

=    מידע חו"ל – לחברות שבהם יש נסיעות רבות לחו"ל ניתן להוסיף גישה למידע נחוץ כגון טמפרטורה בעולם, הפרשי זמן, כניסות ויציאות של טיסות.

=    חדשות ממוקדות – לחברות כלכליות למשל נחבר מידע חדשותי מעולם העסקים. לדוגמה The Marker.

ישנם אפשרויות רבות ומגוונות אולם קצרה היריעה מלהרחיב אז קדימה לעבודה. 

ועוד משהו: לעולם אל תחטאו לשים את האמור לעיל במקום תכני העבודה, אלא רק בתור תוספת. ניהול הידע אמור לסייע לעובד לבצע את משימתו ולא רק להעביר את הזמן  בנעימים. שיהיה בהצלחה!

אחת המטרות העיקריות בניהול ידע היא להשתמש במידע והידע האצורים בראשי העובדים ובמערכות תומכות, ובכך לחסוך שעות עבודה רבות בהמצאת הגלגל מחדש.

הארגון שואף לצורת עבודה מסודרת של אחזור מסמכים, תבניות, מצגות וסוגי מידע נוספים בהם כבר הושקעו שעות העבודה, בצורה כזו יתאפשר שימוש חוזר במידע ובידע.

המושג הפופולארי בו השתמשנו עד היום לתיאור פעולה זו של שימוש חוזר במידע קיים היה Re- use משמע: "שימוש חוזר".

בפועל, המינוח הנכון והמדויק - אינו שימוש חוזר- Re-use ,כי אם "שימוש חדש" New-use.

רוב העובדים משתמשים במסמכים ובמידע קיים כתשתית למידע וידע חדש, כאשר הצורך במידע הוא בד"כ צורך דומה לצורך המקורי שלשמו נאסף המידע או נכתב המסמך המקורי, אך לא זהה.

במקרים אלה נעשה באותו מסמך "שימוש חדש" New-use.

אם כך נכון יהיה לומר כי בעולם הפיתוח כאשר נעשה שימוש חוזר אחד- לאחד במודול שנבנה בעבר, נכון וראוי יהיה להשתמש במושג Re-use . לעומת זאת, בעולם הידע, בו משמשים מידע וידע קודמים בסיס בלבד, נכון יותר יהיה להשתמש במושג New-use .

Reference: Knowledge Management

אתר המרכז הפניות במגוון נושאים וקטגוריות המתייחסות לניהול ידע כגון: שיתוף והפצת ידעתשתיות תוכןנכסי ידעהצפת ידעיצירת ידעאחזור ידעאתרי תוכנותאתרים המכילים Case Studiesאתרי כנסים ואירועים ועוד. ניתן להוסיף קישורים לאתר או לעדכן קישור קיים. כמו כן האתר מכיל אופציית חיפוש על הכל או רק בנושא ניהול הידע.

Knowledge Management—Emerging Perspectives

אתר המנסה לענות על השאלה: מהי הפעילות הקרויה ניהול ידעולמה זה כה חשוב לכל אחד ואחד מאתנו. האתר מכיל כתבותמאמרים וקישורים המציעים מיזוג פרספקטיבות במטרה לתת מענה לשאלות הנ"ל.

צפייה מהנה!

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

רשימת ספרים חדשים שיצאו בניהול ידע:

'Some are born with knowledgesome derive it from studyand some acquire it only after a painful realization of their ignorance. But the knowledge being possessedit comes to the same thing.'

–Confucius.