זן ואמנות ניהול הידע

זהו מאמרון בנימה אישית, שונה קצת מכל מה שקראתם בעיתון שלנו עד עכשיו, סיפור על דרך.
שמי טלי, אני יועצת בכירה לניהול ידע ועובדת ב-ROM בשלוש וחצי השנים האחרונות. בשנים המלאות והמעניינות הללו למדתי את המתודולוגיה המרתקת של ניהול הידע, הכרתי את העולם העומד בבסיס התורה הזו וניהלתי פרויקטים לא מעטים של ניהול ידע בארגונים גדולים.
במקביל, בשנים האחרונות צללתי עמוק בתהליך של לימוד ותרגול של דרך הזן-בודהיזם, דרך שמציעה לאדם לחקור ולהכיר את התודעה שלו, את רגשותיו ומחשבותיו ולהגיע לאיזון ולשקט בעזרת ישיבת המדיטציה. 
אני משתמשת במילה "במקביל" כי כך באמת חשבתי, חשבתי שמדובר בשני אספקטים של חיי הנוכחיים שאינם יכולים להיפגש. שני קוים מקבילים שאני משקיעה בהם, לומדת בהם וגדלה בהם, אך שאין בהם נקודות השקה. לאחרונה גיליתי שיש בהם הרבה מן המשותף ושחדוות העשייה שלי, בשני התחומים, מגיעה מאותה מהות פנימית.

מנוע החיפוש הפנימי
רק מי שמחפש, יבין את האדם אשר טרם מצא. איש אינו יוצא לעבר גילוי העצמי אם אינו חש שהעצמי מוסתר ממנו- אם לא חווה את הימים האלו שבהם מה שמנהל אותו הם המחשבות, החרדות, הדאגות או שצף של רגשות פתאומי שלא ברור לך מה מקורן. מתוך המקום הזה של הצפה, חוסר שקט או אי שביעות רצון- אנשים יוצאים לחפש.
כך גם בארגונים, אם הכל מסודר, הכל ברור, הכל נגיש, גם בעיתות שגרה וגם במשברים ארגוניים, המידע, הנתונים והידע ניתנים לשליפה ומעובדים באופן שמשמש בבהירות ובחדות את קבלת ההחלטות הארגוניות- אין מה לצאת לחיפוש.
ארגונים פונים אלינו, לרוב, כשהם בתחושה של חוסר שקט, כאשר ידע שנולד בחלקו האחד של הארגון לא מוצא את דרכו לחלק האחר של הארגון, כאשר המרדף להשיג מידע וידע הופך להיות דבר שבשיגרה, כאשר הגלגל מומצא מחדש שוב ושוב ואין סינכרון, אין סינרגיה ובעיקר אין הרמוניה.
החיפוש אחר מקום שקט ובהיר, המאפשר להשתמש בשכל הארגוני או בכח החשיבה הפרטי של האדם, הוא אותו מנגנון המבקש לקבל החלטות ממקום צלול, יודע ובהיר.

הדרך לצמוח
לא בכדי ישיבת המדיטציה מתבצעת בשיכול רגליים ובגב זקוף. הבסיס הרחב, המקורקע והיציב שמהוות הרגליים המשוכלות מאפשר לגב ולראש לצמוח כלפי מעלה. כך גם אחד הסמלים הראשוניים והמקודשים ביותר במסורת הבודהיסטית (טאואיזם), המסמל את הדרך הרוחנית שעל אדם לצעוד בחייו, מורכב מכף רגלו השמאלית הגדולה והרחבה של האדם, אשר מתוכה יוצא הסולם המוביל את האדם כלפי מעלה.
 
 

הכוורת הגדולה
לפני אלפי שנים זה היה ברור לכולנו, זה מדובר בכל אחת מהדתות ובכל מסורת עתיקה: כולנו אחד. היקום הוא אחד. בדף עליו אנו כותבים קיימת השמש שחיממה את העצים, המים שהשקו אותם, חוטב העצים, אמו ואביו, יוצר הניר והעט ואתה הכותב עליו.
הרעיון הלך ודהה עם השנים- הפכנו אינדיווידואליים פרטניים ופרטיים, אך התהליכים של המאה האחרונה מחזירים אותנו לשם, עם הגלובליזציה, ה-web והגבולות המטשטשים בין ארגונים, חוזרת אלינו יותר ויותר התחושה שכולנו כוורת אחת גדולה. כולנו ישות אחת, בהמון מובנים.
זהו הכיוון אליו צועד גם ניהול ושיתוף הידע בתוך הארגון. הידע נתפס כנכס ארגוני שאינו מנוכס לאדם ספציפי או לקבוצת אנשים, אלא נצבר והופך להיות ל"שכל ארגוני" שבו השלם עולה על סכום חלקיו. העברת הידע והשיתוף בין חלקיו השונים בארגון יוצרים את אותו מבנה כוורתי שמתפקד יחד בהרמוניה. מתוך דימוי זה, קל מאוד להבין כיצד "פקק תנועה" בזרימת הידע יכול להשפיע על הארגון כולו ולהפריע לתפקודו.

על ROI והארה
אחד הדברים שבולטים לי ביותר בשתי הדרכים בהן אני צועדת, ניהול הידע והדרך הרוחנית, הוא הצורך בהשקעה לאורך זמן, השקיה לאורך זמן והרבה הרבה סבלנות.
גם בניהול ידע, ממש כמו בתרגול מדיטציה, קשה מאוד להוכיח ROI בזמן קצר. זהו תהליך, התודעה משתנה טיפין טיפין, משהו נרגע, משהו הופך שקט יותר ובשל יותר, יצרתי ושמח. כך גם בניהול הידע, מדובר בשינוי ארגוני, שינוי של תרבות השיתוף, מעבר מתפיסה של "ידע זה כח", לתפיסה שבה השיתוף והניהול של הידע שולטים בכיפה.
צריך להתאמן, צריך לתרגל, לעבוד ולהאמין.
וההארה?
ההארה תבוא ביום הזה שבו לא תהיינה יותר נסיגות. ביום הזה שלא נשאל את עצמנו ולא ישאלו אותנו,יותר, "למה צריך את זה?"
ביום שבו הראיה הצלולה, השקטה, המחוברת והמדיטטיבית תהיה הראיה שכל חיי ישתקפו דרכה.
ביום שבו ניהול הידע יהיה כה שזור בתהליכי העבודה, נמצא ותומך בכל תחום בחיים הארגוניים ויוצק לתוכם ערך מוסף.
ביום שבו לא נצטרך לדחוף, להתאמץ ולרצות כל כך, היום שבו זה פשוט יהיה שם.

פיתוח התורה המקצועית בארגון תוך שימוש בכלים אנושיים ומחשוביים

ד"ר מוריה לוי, מנכ"ל ROM Knowledgeware
פורסם בכתב העת "למידה והדרכה" נובמבר 2010.

מי מאיתנו אינו רוצה להצליח בתפקידו? מי מאיתנו אינו רוצה להצטיין?
שאיפת ההצלחה והמצוינות משותפת גם לנו כפרטים, וגם לארגון כמכלול. כל אחד רוצה כאדם להצטיין, להיות מוערך ולחוות את הסיפוק הנלווה להצלחה. הארגונים, מחפשים אף הם את ההצטיינות כדרך המסייעת להם בהשגת יעדיהם הכספיים, הערכיים או האחרים.
ובכל זאת, לא קל להגיע לפסגה. אנו יודעים להמשיך לנהוג כפי שנהגנו אתמול, אך קשה לעצור, לנתח וללמוד כיצד יש לשפר את העשייה כדי לבצע את תפקידנו טוב יותר (מועילות), ולא פחות חשוב, באופן מהר וזול יותר (יעילות).
על פי מודלים של פיתוח ידע (Knowledge Creation), במרכזם המודל המפורסם (SECI) של Nonaka ו- Takeuchi, ידע מתפתח בקבוצה. משמעות אמירה זו, שהחיברות (Socialization) של אנשים יחדיו, היא השלב הראשון ממנו מתפתחת למידה.

מאמר זה מתאר מתודולוגיה לפיתוח התורה המקצועית בארגון. הוא עוסק במקרים, טיפוסיים למדי, בהם אנשים עובדים ומתנהלים בשטח, בעיקר בהתבסס על הגיון מחד וניסיון מאידך. פעמים רבות ישנה גם תשתית של ידע ומתודולוגיה, אולם אלו כלליים ואינם מותאמים לסביבה העסקית ולצרכים הנובעים הימנה.
ניתן להמשיל התנהלות זו לקיומם של עלים וענפים, חומרי הגלם של העץ, המונחים לנגד עינינו, אך ממעוף הציפור נתקשה לזהות מתוכם עצים, על אחת כמה וכמה, ממעוף המטוס, נתקשה לראות יער.
כך גם בעבודה, הפעולות קיימות, אולם חסרות את הרעיון המסדר, המאפשר לנו לכוון את בעלי התפקיד לעבודה ברמה איכותית הגבוהה ביותר (מועילות) ובמשאבים הנמוכים ביותר (יעילות).
מתודולוגיית פיתוח התורה המקצועית מטרתה לסייע באיסוף העלים והענפים (שיתוף ידע), ארגונם (הבניית ידע) והשלמתם (פיתוח ידע) לעצים וליער, המהווים את התורה המקצועית שתעמוד לרשות בעלי התפקיד.

כיצד בונים תורה שכזו? כמובן, בחיברות (Socialization).
כדי לפתח תורה מקצועית באופן מיטבי נדרשים: מנחה, קבוצה הטרוגנית של עובדים הקשורים לתהליך/ נושא לגביו מפותח הידע, אמצעי לשיתוף ידע ברשת, וזמן.
המנחה, יהיה אמון על מתודת הנחייה (לכן נכנהו מנחה), ויכיר את מתודולוגיית פיתוח התורה המקצועית, שתתואר להלן.
הקבוצה תכלול עובדים צעירים וותיקים; עובדים המייצגים טיפוסים שונים האופייניים לתפקיד (לדוגמא: מנהל סניף קטן, ומנהלת סניף גדול); אנשי מטה ושטח; וכו'. קבוצה הטרוגנית. גודל קבוצה מיטבית ללמידה משותפת הנו 8-14 איש. קבוצה קטנה יותר תתקשה לייצר מגוון ותתקשה לייצר סיעור מוחות פורה, ובקבוצה גדולה יותר קשה לייצר שיח משותף בו כולם נוטלים חלק ללא הפרעות.
האמצעי לשיתוף ידע ברשת (פורום) ישמש להעלות ולברר שאלות נקודתיות אל מול קהילה גדולה יותר של בעלי תפקיד שאינם נוכחים בחדר בעת הלמידה; בהמשך ישמש הנ"ל ככלי לתקף אל מול הקהילה את תוצרי הביניים והתוצרים הסופיים של פיתוח התורה.
והזמן (6-9 חודשים) נדרש כדי לפתח את הידע באופן העמוק ביותר. ההמלצה הנה למפגשים חודשיים, כל מפגש כארבע שעות. מסגרת זמן של ארבע שעות הנה מספקת כדי שהשותפים ללמידה המתיישבים ללמוד אכן יתפנו מטרדות היומיום ויתרכזו בלמידה. המפגש אחת לחודש, מאפשר לגייס את הטובים ביותר לתהליך (היות והאנשים לא נעדרים לזמן רב מידי מהשוטף, אלא רק אחת לחודש), ובו בזמן להבטיח תהליכי חשיבה, קליטה והפנמה של הנלמד בין פגישה לפגישה. הזמן העובר בין המפגשים, מאפשר התנסות בידע שפותח בכל מפגש, ומייצר, על כן, מסגרת אפקטיבית ללמידה. בין מפגש למפגש, אנשים משלימים משימות ומעלים על הכתב נושאים שנדונו במפגש בצוותי ביניים, בין אם במלואם (תהליך תיעוד) או בחלקם (משימת השלמה).

מתודולוגיית פיתוח הידע עצמה מוגדרת בשבעה שלבים, ומקדים את כל אלו שלב נוסף בו נבחר התהליך / נושא בו תתמקד הלמידה.
שלבי הלמידה כוללים:
שלב ראשון עוסק בפתיחת החשיבה, העלאת מקרי בוחן (Case studies) ודיון בהם. שלב זה גורם להצפת מונחים, סוגיות ומרכיבים הקשורים לנושא הנלמד. קריטי כשלב ראשון, שכן קשה לבצע למידה מ"גיליון ריק".
שלב שני נוגע להתייחסות לידע הקיים בעולם ובארץ בנושא. לעולם אין להתחיל למידה ופיתוח ידע ללא ניסיון להסתמכות מרבית על מה שכבר פותח על ידי האחרים, בנושא הנדון, ו/או בנושאים משיקים. נקודת המוצא הנה שהידע החיצוני אינו מספק, שכן אחרת לא הייתה נדרשת למידה לפיתוח ידע חדש, אולם תמיד ראוי  "לרכב על כתפי הנפילים" ולא להתחיל מאפס, תוך התעלמות ממה שכבר הושקע.
השלבים הבאים נוגעים לפיתוח מודל, שהנה תמונה גרפית המהווה את הקונספט. במשל לעיל, המודל הנו מבט היער. פיתוח פרקי התורה, הכולל הסבר רכיבי המודל והתובנות לדרך ניהולן המיטבית. במשל לעיל- אלו העצים. וכתיבת מסמך התורה המאגד כל אלו יחדיו ומשלבם למסמך משותף ורציף.
שיתוף האנשים והלמידה הנם, כפי שכבר תואר, במעגלי למידה מתרחבים: לומדים בחדר עם הקבוצה; מבקשים מאנשים להתייעץ, להעיר ולתקף את שנלמד בין מפגש למפגש באמצעות הצוותים עמם הם במגע יומיומי; ונעזרים ברשת כאמצעי לשיתוף ידע, להתייעצויות נקודתיות, כמו גם לתיקוף עקרוני.
לקראת סיום מפתחים כלים שמטרתם לסייע בשיקוף ומימוש התורה הלכה למעשה בחיי היומיום. יש לזכור שאנשים אינו קוראים וזוכרים את מסמך התורה בכל רגע נתון ויש לייצר אמצעים המזכירים מחד ומממשים מאידך את עיקרי התורה בשטח. הכלים יכולים להיות מדריכים, רשימות תיוג, שאלונים, תבניות, דו"חות ועוד. כלים אלו נאספים בחלקם מחברי הצוות ומאוגדים כפי שהם, אחרים עוברים תהליך של שיפור בהתאם להמלצות אנשי הקבוצה ולידע שפותח על ידם לגבי דרך ההתנהלות המיטבית בתהליך/נושא. ישנם גם כלים חדשים הנבנים מראשיתם.
השלב הסופי במתודולוגיה הנו גיבוש תכנית הטמעה; תכנית שתממש את הלמידה ה"אמיתית": ההטמעה של התורה שפותחה בחיי הארגון, ובעקבות זאת, שינוי ההתנהגות ושיפור הביצועים. זוהי הלמידה לפי כל ההגדרות, ושם מקומה של התרבות הארגונית קריטית להצלחת ההטמעה והלמידה, הן כגורם מקדם, ולצערנו גם כגורם שיכול לעכב. זו הלמידה האמיתית, וכל מה שפיתחנו, כפי שמתואר במאמר עד שלב זה, היה רק בגדר הקדמה בלבד.
האם זה מצליח? עד כה נראה שכן. בשלוש השנים האחרונות פותחו מעל עשר תורות מקצועיות להגדרת תפקידים, תהליכים ודרכי התנהלות אל מול סוגיות מרכזיות. תגובות המנהלים והשטח מתלהבות, והשיפור בביצועים כבר ניכר לעין. הצטיינות הנה חזון, אולם התחושה הנה שהמתודולוגיה לפיתוח תורה מקצועית בהחלט הנה שביל המוביל לשם. מוזמנים להצטרף.

"תפריט על" או " Mega Menu" (וגם Mega drop down Menu) הוא סוג תפריט שהשימוש בו הפך נפוץ בשנים האחרונות, והוא מהווה מעין הכלאה בין שני סוגי תפריטים שהיו נפוצים יותר בעבר:

1. ניווט באמצעות מפת אתר: ניווט בו מוצגים כל דפי האתר, שהשימוש בו הולך ונהיה מורכב ככל שמוסיפים דפים לאתר.
2. ניווט באמצעות תפריט רגיל: ניווט בו מוצגים מעט דפים בכל רמה, אך כיון שיש בו יותר רמות ניווט, ההעמקה עשויה להתיש את המשתמש בדרכו למידע הרצוי.

מדוע תפריט העל הוא פיתרון ביניים ?
כיון שמוצגים בו מעט נושאים ראשיים (ברמה הראשונה) וכל נושא מאגד תחתיו הרבה תתי נושאים, המסודרים לפי לוגיקה ברורה (לדוגמה, לפי סדר ה- א'-ב') או לפי קטגוריות.
בכך, אמנם, מוצגים כל דפי האתר (כמו גם השירותים והיישומים הקיימים בו) אך בצורה מסודרת וללא רמות עומק רבות מדי.
נוסיף על כך את העובדה שהתפריט ממוקם בחלק העליון של הדף ומאפשר גישה מכל מקום באתר, והרי לנו שיטת ניווט פשוטה ושימושית.

מאפייני תפריט העל:
• נמצא בחלקו העליון של המסך ומאפשר גישה מכל מקום באתר
• תפריט דינאמי- בעת עמידה על נושא ראשי נפתח פאנל רחב- מסגרת התוחמת את הנושא ואת תתי הנושאים תחתיו (אין צורך בלחיצה על כותרת הנושא)
• ניתן לחלק את תתי הנושאים לקטגוריות, מה שמאפשר הצגת נושאים רבים מבלי שתהיה תחושת עומס
• מאפשר שימוש באייקונים או בתמונות כדי להציג נושא נבחר מתוך הרשימה, מה שנותן ביטוי גם לעיצוב וגם לפונקציונליות. 

יתרונות תפריט העל יכולים בקלות להפוך לחסרונות, ולכן תוכלו להיעזר בטיפים הבאים לניצול מקסימלי של יכולותיו:

• מומלץ להשתמש בקטגוריות או בכותרות משנה בתוך התפריט, ולהימנע מלהציג כמות גדולה של תתי נושאים ברשימה אחת ארוכה תחת נושא ראשי אחד.
• מומלץ לסדר את רשימת תתי הנושאים מלמעלה למטה, כי כך העין נוטה לסרוק רשימה. רשימה המסודרת לרוחב (מימין לשמאל או משמאל לימין) גם אם היא מסודרת על פי לוגיקה ברורה, עלולה לבלבל ולעייף את המשתמש.
• שימוש בתמונות ובגרפיקה מוטב שיהיה בעל ערך מוסף, בתמונה הממחישה או מעצימה תת נושא אחד, ומקלה על ההתמצאות ברשימה.

לסיכום, תפריט טוב הוא תפריט שימושי, לפיכך חשוב לבנות אותו בצורה מושכלת ובראיית המשתמש.

מקורות:
• Mega-Menus Gone Wrong, Jakob Nielsen, נובמבר 2010
• The Mega Menu, THAT Agency, אפריל 2009

כנסים בחו"ל

שם האירוע: Henley Knowledge Mangement Forum Annual Conference
מקום האירוע:  Greenlands, Henley on Thames, United Kingdom
תאריכים: 16 - 17 Feb 2011

סיכום ועיבוד- מוריה לוי
הספר The New Know- Innovation Powered by Analytic נכתב בשנת 2009 ע"י Thornton May, בהוצאה משותפת עם חברת SAS, ובהחלט אינו ספר סטנדרטי. הוא עוסק בטכנולוגיית ניתוח אנליטי (Business Analytics) אך למעשה עוסק באנשים, ארגונים ושווקים.

המסר של הספר פשוט: העולם משתנה, וניתוח אנליטי הופך לחלק בלתי נפרד ממנו. ארגונים שרוצים להצליח, חייבים ליישם ניתוח אנליטי. והדבר נכון לא רק לעתיד, אלא מדובר בעתיד שכבר נמצא עמנו כאן; ובתחומי חיים רבים.

 
עיקרי הספר:

אמנם יש תחושה בספר, שהכותב מאד סובייקטיבי בראייתו את מקום הניתוח האנליטי וחשיבותו, אך עם זאת, יש הרבה מה ללמוד ממנו ומהדברים שכתב. שווה קריאה.

הידע החדש

אנו נמצאים בפתחו של עידן חדש; מפנה היסטורי; כניסה לעידן של מציאות חדשה בהיבט הידע.

מציאות זו מתבטאת ב- 10 משמעויות:

1.    ארגונים, מנהלים ואנשים מצפים שתעשו משהו עם המידע שיש בידכם. מיצוי ידע זה יוצר יתרון תחרותי והנו כלי להצלחת הארגון.

2.       יש עוד מה לדעת. ארגונים מבינים שהם לא יודעים את הכל, ומתקשים לעמוד בקצב בו עליהם להשלים פער זה.

3.     על האנשים לדעת יותר על הידע: לא רק מה השורה התחתונה, אלא גם תוך התייחסות לתהליכים ולכלים המובילים לשורה תחתונה זו.

4.    מדעי המוח (פיזיולוגי) ומדע קבלת ההחלטות (פסיכולוגי) ימוזגו למדע משותף. הגבולות מטשטשים וברור שהבנה שלמה של התחום בנויה על השילוב.

5.       הסביבה משנה אותנו. ההתפתחות הטכנולוגית, לא רק משרתת אותנו, אלא מנווטת את התקדמותנו.

6.     ניהול מידע הנו מהות ההובלה וההנהגה. מנהיגים יכולים להתמודד עם ההיצף הענק של המידע ולדעת במה חשוב להתמקד ולקדם. מצפים ממנהיגים להיות בעלי ידע, ולנהוג בהתאם לידע זה. המודלים החשיבתיים (פיטר סנג'י- הארגון הלומד) יהיו הבסיס למודלים עסקיים.

7.       העולם יותר מקושר. לקשרים יש חשיבות, ויש לנהל לא רק את הנתונים והמידע, אם כי גם את הקשרים ביניהם ובינם לעולם.

8.       למתמטיקה יש חשיבות. היא משמשת כבסיס להבנת הנתונים הרבים, במגוון רחב של תחומים.

9.      יש עלויות לאי ידע. נובעות, הן מהחזקה של ידע לא נכון ופעילות לגביו, והן מהתעלמות מידע קיים ופספוס הזדמנויות, או קבלת החלטות לא מיטבית כתוצאה מכך.

10.  ידיעה יכולה לשנות את העולם, ויש מקרים רבים המעידים על כך שכאשר מציגים ידע לאנשים, הדבר גורם לשינוי התנהגות שלהם. 

ניתוח אנליטי- חשיבה חדשה

על המנתח האנליטי החדש:

-          תפקיד האנליסט אינו כפי שהיה בעבר, אלא הורחב עד מאד. בין תפקידיו המשמעותיים- הבנת לקוחות.

-          מעט מוסדות מכשירים מנתחים אנליטיים ברמה אקדמית.

-          במעט ארגונים ישנה התקדמות של מנתחים אנליטיים, ובכמה מתוכם, אפילו עד ניהול כולל של הארגון.

-          המוטיבציה המניעה את המנתחים האנליטיים הנה היכולת לשאול את השאלות הנכונות.

-          ישנם ארבעה תחומי התמחות בניתוח אנליטי:

o        סטטיסטיקה

o        חיזוי

o        מחקר תפעולי

o        כריית נתונים.

-          בהיעדר משאבים מספקים, מומלץ להתחיל במיקוד ברמה אסטרטגית והשפעה עליה, ורק בשלב שני לרדת לניתוח אנליטי תפעולי / טקטי.

-          ניתוח אנליטי טוב מתבסס על קשרים הדוקים בין המנתחים האנליטיים, ועמיתיהם-לקוחותיהם בארגון, קשרים המתבססים על שיח רב. זהו אחד השינויים המהותיים ביותר בתחום המתפתח כיום.

-          בפיתוח התמחות בקשרים לטובת הניתוח האנליטי יש מספר רבדים:

o        הסתכלות מהצד על הקשרים בארגון: הבנה מעמיקה של מהות הקשרים; תשומת לב למה האנשים בארגון שמים לב אל.

o        ניהול קשרים עם עובדי הארגון: החלטה אם מי נכון לקיים קשרים בארגון; ניהול קשרים שוטף וצמוד.

o        ניהול קשרים עם עמיתים העוסקים באותו התחום בארגונים אחרים.

o        ניתוח קשרים בנתונים: למידת SNA- Social Network Analysis

הכלים האנליטיים עוברים אף הם מהפכה  ומתפתחים כל העת. התפתחות הרובוטיקה, עולם המשחקים, החיישנים, ההדפסה התלת ממדית ועד, מתפתחים גם בזכות ניתוח אנליטי ויכולות נגזרות. המגמות העיקריות-
א. המשך השתלבות בניתוח האנליטי בתהליכים עסקיים קונקרטיים נוספים.

ב. מעבר מתפיסה ריכוזית לתפיסה תומכת קבלת החלטות.

חזרה

תמיכה באסטרטגיה

ניתוח אנליטי יכול לתמוך בכל  רמה של פעילות בארגון, המבוססת על נתונים. מחבר הספר ממליץ להתמקד באסטרטגיה ובחדשנות (מתואר בפרק הבא להלן). לעולם, התמקדות בתחום אחד תהיה על חשבון האחרים, ולכן, עדיפה ההשקעה במקומות בהם תהיה ההשפעה המהותית ביותר.

הצורך בתמיכה באסטרטגיה, נובע מהשינויים הגדולים אותם אנו חווים, ומיכולת הניתוח האנליטי לעזור לנו להתמודד עם אי ודאויות, שאנו יודעים שהם אכן יגיעו.

ניתוח אנליטי יכול לסייע ברמה האסטרטגית, בתחומים מגוונים.  דוגמאות:

שיווק-

·         הבנת דינאמיקת שינויים המתרחשים בשוק.

·         בחירה מושכלת של שותפים.

·         בחירה לגבי חלופות של מבני עסקאות.

·         הבנת הצעדים הנדרשים למימוש הצעות בהצלחה.

מיזוגים ורכישות-

·         פיתוח סקירה של השוק המעריכה פעילויות אפקטיביות של השוק.

·         בניית עולם של שחקנים רלוונטיים לשוק נחקר.

·         עיצוב ובניית מאגר עסקאות לשוק.

·         חשיפת רציונאל עסקאות מתוך ניתוח העסקאות עצמן.

·         קביעת אסטרטגיה לעסקה של ארגונך שתתמוך בעלויות של מודל עסקי.

·         בחירת שותפים תומכים לכל פעילות.

·         מימש עסקה בהצלחה.

קביעת מחירים דינאמית-

·         הבנת השינויים המתרחשים

·         הבנת מקורות הבעיה

·         החלטה על פעולות נדרשות

תנאי מקדים כמובן לכל אלו, הוא הרצון להשתמש במידע המעובד על ידי המנהלים.

תמיכה בחדשנות

ניתוח אנליטי, יכול, ואכן מסייע לחרות להפוך לחדשניות. דוגמאות מפורסמות של

חברות חדשניות, כאשר החדשנות מבוססת על ניתוח אנליטי, כוללות את UPS,Continental Airlines,P&G, McDonalds, NetJets  ועוד.

ברמת על ניתוח אנליטי מסייע:

·         לדעת היכן לחפש.

·         לשעת אילו שאלות יש לשאול.

·         לדעת מה המשמעות של התשובות המתקבלות.

בדרך זו יקל על הארגון לבחור את כיוון החדשנות המיטבי.

ברמה פרטנית ניתוח אנליטי מסייע:

·         ניתוח מעמיק של מצב שימוש נוכחי.

·         בדיקת היפותזות לגבי שינויי התנהגות (מה ואיך).

·         בחינת ממדי מוצרים ו/או שירותים שיש שם היצע יתר או היצע חסר.

מובן שניתוח אנליטי אינו יכול להחליף חדשנות. חדשנות הנה תהליך, והניתוח האנליטי יכול לתמוך בתהליך, אך לא מעבר לכך.

השורה התחתונה

ניתוח אנליטי הנו במקום הרבה יותר טוב מאשר היה בעבר, אך הפריצה הגדולה עוד לפנינו:

·         מנתחים אנליטיים צריכים לפרוץ את מחסום הסטטיסטיקה, חיזוי, מחקר תפעולי וכריית נתונים. עליהם להגיע לארגון על כל רבדיו;

·         מנהיגים צריכים להחליט היכן להשקיע בהחלטות, ולבחון אחרת את המידע התומך להחלטתם;

·         מנהלים ועובדים יצטרכו לרצות לקבל את הידע, ולקבל את המנתחים האנליטיים.

ואולי אז, נהיה לא רק בעידן של ידע חדש, אלא הצלחה בסדרי גודל חדשים.

חדשות משוק התעסוקה בארה"ב : בחודש האחרון גוברת הדרישה לאנשי בינה עסקית- בראש רשימת הדרישה לאנשי מערכות מידע. אגב, מתי כבר יבינו שמה שחסר הם לאו דווקא אנשי תוכנה...?

להמשך הקריאה לחצו על "הרחבה"

עבור ארגונים רבים למצוא יועץ BI יכול להיות עסק יקר. לספקי תוכנה ספציפיים יש אינטרס לדחוף את המוצרים שלהם ואת היועץ שלהם, ולעיתים לענות על רוב הבעיות על ידי הצבת משאבים נוספים באתר.

אז איך בכל זאת בוחרים יועץ BI, ומה חשוב לדעת.

ראשית, מומלץ שהיועץ יעבוד יחד עם העובדים שלכם, בשיתוף פעולה מלא.

חשוב להגדיר את תפקידי היועץ על ידי התוצאות שאתם רוצים להשיג.

מומלץ שליועץ  BI תהיה יכולת גישור בין עולם העסקים לעולם הנתונים, המידע והידע; שיוכל לתרגם את צרכיכם לצרכים בתחום התוכן. ליועץ צריכה להיות יכולת אישית לדעת היכן להתמקד, איפה לוותר, ובין לבין, אילו נתונים באמת מסייעים, לעומת אלו שנראים קשורים אך עם יד על הלב, מסיטים ממהות העניין.

כדאי שליועץ  BI תהיה יכולת טכנית רחבה וכישורים אישיים אנליטיים חזקים.

בנוסף, יועץ BI צריך גם להיות בעל כישורים בינאישיים כדי לתקשר עם אנשים בכל רמות הארגון. הוא חייב להיות באינטראקציה טובה עם המנכ"ל, אנשים תפעולים וטכנולוגים.

במהלך פרויקט BI יועץ BI יהיה בדרך כלל באינטראקציה עם:

·                      אנשי ארגון בכירים: כדי להבין את החזון ואת היעד

·                      מנהלים: כדי להבין היכן ואיך לפעול

·                     אנשים תפעולים: לספק נתונים לפעולה

·                      אנשים טכנולוגים: להסביר איך לבנות את היישומים הנדרשים.

להלן מספר אמירות של לקוחות מרוצים (בעקבות התוצאות) מיועץ ה- BI שלהם, שיוכלו לכוון אתכם בבחירה:

·                   יועץ שלי עזר לי להבין איך להגדיר באופן מדויק את הבעיות בארגון שלי, הוא עזר לי להתייחס לעובדה שיש לטפל לא רק בבעיה, אלא גם בסימפטומים.

·                   היועץ שלי עזר לי להפחית את זמני ההדרכה ואת העלויות, על ידי מתן כלים ומודלים ספציפיים שנועדו לשרת את משתמשי הקצה.

·                     היועץ שלי עזר לי לשפר את איכות הצגת הנתונים, על ידי הדגשת הנתונים המרכזיים של הארגון.

·                     אני מרגיש בטוח יותר עכשיו להתמודד עם הבעיות לבד.

·                     אני יודע עכשיו יותר מפעם- אני מסוגל ליותר.

·                     הרגשתי כאילו הייתה לי ברית חזקה, כמעט ולא היו התנגדות.

·                     עכשיו אנחנו יכולים לנתח את הנתונים ולקבל תובנות שלא ראיתי קודם לכן, הכל בזכות ניתוח מתוחכם, ודיווח באמצעות כלים ומודלים שקיבלנו.

·                      מנהלי החברה ועובדיה מוסמכים עכשיו לקבל החלטות עסקיות כי ברשותם המידע שהם צריכים.

השורה התחתונה- יועץ BI הוא בראש וראשונה מנתח עסקי ותומך עסקים, עם הבנה בנתונים ובמחשוב; ולא להיפך.

לוחות המחוונים כבר חדרו עמוק לארגונים הגדולים בשוק והם מאפשרים למנהלי ועובדי הרגון קבלת החלטות מהירה ומדויקת יותר. על לוחות מחוונים כתבנו רבות. והיום,ברצוננו להכיר לכם אלמנט מעניין,שהולך וצובר תאוצה בתוך עולם לוחות המחוונים:

על ההבדל בין זה שיש לכם את הידע, לבין זה שאתם אכן משתמשים בו ובאופן מועיל.
POST המסכם הרצאה על הנושא. לחרוצים- ניתן גם לראות את הוידיאו המקורי של ההרצאה.

להמשך הקריאה לחצו על "הרחבה"

זה לא קסם. בינה עסקית מסייעת ל"האחים וורנר" לחזות באופן מדויק יותר את המכירות הקרובות של ה- DVD של הארי פוטר

להמשך הקריאה לחצו על "הרחבה"

סיכום ועיבוד- מוריה לוי
הספר The New Know- Innovation Powered by Analytic נכתב בשנת 2009 ע"י Thornton May, בהוצאה משותפת עם חברת SAS, ובהחלט אינו ספר סטנדרטי. הוא עוסק בטכנולוגיית ניתוח אנליטי (Business Analytics) אך למעשה עוסק באנשים, ארגונים ושווקים.

המסר של הספר פשוט: העולם משתנה, וניתוח אנליטי הופך לחלק בלתי נפרד ממנו. ארגונים שרוצים להצליח, חייבים ליישם ניתוח אנליטי. והדבר נכון לא רק לעתיד, אלא מדובר בעתיד שכבר נמצא עמנו כאן; ובתחומי חיים רבים.

 
עיקרי הספר:

אמנם יש תחושה בספר, שהכותב מאד סובייקטיבי בראייתו את מקום הניתוח האנליטי וחשיבותו, אך עם זאת, יש הרבה מה ללמוד ממנו ומהדברים שכתב. שווה קריאה.

הידע החדש

אנו נמצאים בפתחו של עידן חדש; מפנה היסטורי; כניסה לעידן של מציאות חדשה בהיבט הידע.

מציאות זו מתבטאת ב- 10 משמעויות:

1.    ארגונים, מנהלים ואנשים מצפים שתעשו משהו עם המידע שיש בידכם. מיצוי ידע זה יוצר יתרון תחרותי והנו כלי להצלחת הארגון.

2.       יש עוד מה לדעת. ארגונים מבינים שהם לא יודעים את הכל, ומתקשים לעמוד בקצב בו עליהם להשלים פער זה.

3.     על האנשים לדעת יותר על הידע: לא רק מה השורה התחתונה, אלא גם תוך התייחסות לתהליכים ולכלים המובילים לשורה תחתונה זו.

4.    מדעי המוח (פיזיולוגי) ומדע קבלת ההחלטות (פסיכולוגי) ימוזגו למדע משותף. הגבולות מטשטשים וברור שהבנה שלמה של התחום בנויה על השילוב.

5.       הסביבה משנה אותנו. ההתפתחות הטכנולוגית, לא רק משרתת אותנו, אלא מנווטת את התקדמותנו.

6.     ניהול מידע הנו מהות ההובלה וההנהגה. מנהיגים יכולים להתמודד עם ההיצף הענק של המידע ולדעת במה חשוב להתמקד ולקדם. מצפים ממנהיגים להיות בעלי ידע, ולנהוג בהתאם לידע זה. המודלים החשיבתיים (פיטר סנג'י- הארגון הלומד) יהיו הבסיס למודלים עסקיים.

7.       העולם יותר מקושר. לקשרים יש חשיבות, ויש לנהל לא רק את הנתונים והמידע, אם כי גם את הקשרים ביניהם ובינם לעולם.

8.       למתמטיקה יש חשיבות. היא משמשת כבסיס להבנת הנתונים הרבים, במגוון רחב של תחומים.

9.      יש עלויות לאי ידע. נובעות, הן מהחזקה של ידע לא נכון ופעילות לגביו, והן מהתעלמות מידע קיים ופספוס הזדמנויות, או קבלת החלטות לא מיטבית כתוצאה מכך.

10.  ידיעה יכולה לשנות את העולם, ויש מקרים רבים המעידים על כך שכאשר מציגים ידע לאנשים, הדבר גורם לשינוי התנהגות שלהם. 

ניתוח אנליטי- חשיבה חדשה

על המנתח האנליטי החדש:

-          תפקיד האנליסט אינו כפי שהיה בעבר, אלא הורחב עד מאד. בין תפקידיו המשמעותיים- הבנת לקוחות.

-          מעט מוסדות מכשירים מנתחים אנליטיים ברמה אקדמית.

-          במעט ארגונים ישנה התקדמות של מנתחים אנליטיים, ובכמה מתוכם, אפילו עד ניהול כולל של הארגון.

-          המוטיבציה המניעה את המנתחים האנליטיים הנה היכולת לשאול את השאלות הנכונות.

-          ישנם ארבעה תחומי התמחות בניתוח אנליטי:

o        סטטיסטיקה

o        חיזוי

o        מחקר תפעולי

o        כריית נתונים.

-          בהיעדר משאבים מספקים, מומלץ להתחיל במיקוד ברמה אסטרטגית והשפעה עליה, ורק בשלב שני לרדת לניתוח אנליטי תפעולי / טקטי.

-          ניתוח אנליטי טוב מתבסס על קשרים הדוקים בין המנתחים האנליטיים, ועמיתיהם-לקוחותיהם בארגון, קשרים המתבססים על שיח רב. זהו אחד השינויים המהותיים ביותר בתחום המתפתח כיום.

-          בפיתוח התמחות בקשרים לטובת הניתוח האנליטי יש מספר רבדים:

o        הסתכלות מהצד על הקשרים בארגון: הבנה מעמיקה של מהות הקשרים; תשומת לב למה האנשים בארגון שמים לב אל.

o        ניהול קשרים עם עובדי הארגון: החלטה אם מי נכון לקיים קשרים בארגון; ניהול קשרים שוטף וצמוד.

o        ניהול קשרים עם עמיתים העוסקים באותו התחום בארגונים אחרים.

o        ניתוח קשרים בנתונים: למידת SNA- Social Network Analysis

הכלים האנליטיים עוברים אף הם מהפכה  ומתפתחים כל העת. התפתחות הרובוטיקה, עולם המשחקים, החיישנים, ההדפסה התלת ממדית ועד, מתפתחים גם בזכות ניתוח אנליטי ויכולות נגזרות. המגמות העיקריות-
א. המשך השתלבות בניתוח האנליטי בתהליכים עסקיים קונקרטיים נוספים.

ב. מעבר מתפיסה ריכוזית לתפיסה תומכת קבלת החלטות.

חזרה

תמיכה באסטרטגיה

ניתוח אנליטי יכול לתמוך בכל  רמה של פעילות בארגון, המבוססת על נתונים. מחבר הספר ממליץ להתמקד באסטרטגיה ובחדשנות (מתואר בפרק הבא להלן). לעולם, התמקדות בתחום אחד תהיה על חשבון האחרים, ולכן, עדיפה ההשקעה במקומות בהם תהיה ההשפעה המהותית ביותר.

הצורך בתמיכה באסטרטגיה, נובע מהשינויים הגדולים אותם אנו חווים, ומיכולת הניתוח האנליטי לעזור לנו להתמודד עם אי ודאויות, שאנו יודעים שהם אכן יגיעו.

ניתוח אנליטי יכול לסייע ברמה האסטרטגית, בתחומים מגוונים.  דוגמאות:

שיווק-

·         הבנת דינאמיקת שינויים המתרחשים בשוק.

·         בחירה מושכלת של שותפים.

·         בחירה לגבי חלופות של מבני עסקאות.

·         הבנת הצעדים הנדרשים למימוש הצעות בהצלחה.

מיזוגים ורכישות-

·         פיתוח סקירה של השוק המעריכה פעילויות אפקטיביות של השוק.

·         בניית עולם של שחקנים רלוונטיים לשוק נחקר.

·         עיצוב ובניית מאגר עסקאות לשוק.

·         חשיפת רציונאל עסקאות מתוך ניתוח העסקאות עצמן.

·         קביעת אסטרטגיה לעסקה של ארגונך שתתמוך בעלויות של מודל עסקי.

·         בחירת שותפים תומכים לכל פעילות.

·         מימש עסקה בהצלחה.

קביעת מחירים דינאמית-

·         הבנת השינויים המתרחשים

·         הבנת מקורות הבעיה

·         החלטה על פעולות נדרשות

תנאי מקדים כמובן לכל אלו, הוא הרצון להשתמש במידע המעובד על ידי המנהלים.

תמיכה בחדשנות

ניתוח אנליטי, יכול, ואכן מסייע לחרות להפוך לחדשניות. דוגמאות מפורסמות של

חברות חדשניות, כאשר החדשנות מבוססת על ניתוח אנליטי, כוללות את UPS,Continental Airlines,P&G, McDonalds, NetJets  ועוד.

ברמת על ניתוח אנליטי מסייע:

·         לדעת היכן לחפש.

·         לשעת אילו שאלות יש לשאול.

·         לדעת מה המשמעות של התשובות המתקבלות.

בדרך זו יקל על הארגון לבחור את כיוון החדשנות המיטבי.

ברמה פרטנית ניתוח אנליטי מסייע:

·         ניתוח מעמיק של מצב שימוש נוכחי.

·         בדיקת היפותזות לגבי שינויי התנהגות (מה ואיך).

·         בחינת ממדי מוצרים ו/או שירותים שיש שם היצע יתר או היצע חסר.

מובן שניתוח אנליטי אינו יכול להחליף חדשנות. חדשנות הנה תהליך, והניתוח האנליטי יכול לתמוך בתהליך, אך לא מעבר לכך.

השורה התחתונה

ניתוח אנליטי הנו במקום הרבה יותר טוב מאשר היה בעבר, אך הפריצה הגדולה עוד לפנינו:

·         מנתחים אנליטיים צריכים לפרוץ את מחסום הסטטיסטיקה, חיזוי, מחקר תפעולי וכריית נתונים. עליהם להגיע לארגון על כל רבדיו;

·         מנהיגים צריכים להחליט היכן להשקיע בהחלטות, ולבחון אחרת את המידע התומך להחלטתם;

·         מנהלים ועובדים יצטרכו לרצות לקבל את הידע, ולקבל את המנתחים האנליטיים.

ואולי אז, נהיה לא רק בעידן של ידע חדש, אלא הצלחה בסדרי גודל חדשים.