והפעם על אי ניהול ידע כמרכיב מרכזי בכישלון המעבורת

לרוב כשמדברים על ניהול ידע מעריכים את מחיר ניהול הידע במונחי עלות - תועלתמה התועלת שתצמח לארגון מניהול הידע שלו. החדשות החודש מראות פן אחרלא מהי התמורה הארגון יפיק מניהול הידע אלא מהו מחיר אי ניהול הידע. והמחיר לעיתים עלול להיות כבד מנשוא.

דוגמה לכך מציגה הועדה החוקרת את תאונת קולומביה בדו"ח הסופי שלה. ע"פ הדו"חשתי בעיות מרכזיות גרמו לתאונה: כשל טכני וכשל ניהולי שעיקרו אי ניהול הידע.

מממצאי הדו"ח עולה כי האמון שנתנה NASA בתקשורת בלתי רשמית בניהול הביצועי של מעבורת החללוכן התרבות המנותקת של סוכנות החללהפכו את הסכנה לאסון.

הדו"ח מתאר תמונה של בירוקרטיה מסיבית אשר נתמכה בתקשורת E-mail בלתי רשמית על-מנת לנתחתוך כדי הטיסהאת הנזק שאירע לקולומביה בזמן ההמראה. הדבר הוביל לסדרת דיונים שהתרחשו בואקוםתוך תקשורת כלל ארגונית מועטה מאודאם בכלל. כמו כןברוב המקרים לא היה משוב ממנהלים בכיריםלאחר שמהנדסים ברמה נמוכה יותר יצרו עמם קשר ובו הביעו דאגה לגבי ביטחון המעבורת.

ל- NASA מערכת אוטומטית העוקבת אחר מקרי בטיחות קריטייםאולם "היא מאוד מסורבלת וקשה להשתמש בה" (מתוך הדו"ח). כתוצאה מכךהמערכתאשר כוללת רשימה של מעל 5000 "פריטי ידע קריטיים" לא נמצאת בשימוש במרבית המקרים.

"למערכת המידע שנבנתה בעקבות הלקח הנלמד (מאגר תובנות)קיים בסיס נתונים נוח יותר לשימושוהוא יכול לסייע בזיהוי סכנות והערכת סיכונים" סיכמה המועצה. "עם זאתכוח האדם אשר מכיר אותה מציין כי מהנדסי עיצוב ועובדים העוסקים בביטחון המשימה משתמשים בה רק באופן אד- הוקובכך מגבילים את תועלתה".

בנוסף נשאלה שאלה חשובה אחרת בדוח: האם צורת תקשורת יעילה ואינטראקטיבית יותר ושיתוף מידע היו משנים משהובהתחשב בתרבות הארגונית הלקויה של NASA.

מתוך הניתוח שנעשה עולה כי חילופי טלפונים ואי- מייליםבעיקר בין מהנדסי NASA מתארים סימפטום נוסף של הגדר התרבותית הפוגמת בתקשורת הפתוחה שבין מנהלי המשימה והמהנדסים. חילופים אלו והתגובה להם מצביעים על כך שבזמן הערכת מקרהצוות מנהלי המשימה כשל בהפצת המידע לכל המערכות ומומחי הטכנולוגיהשבהם ניתן היה להתייעץ. מהנדסים אלו- שהבינו את המערכת והטכנולוגיה שלה- ראו בעיה פוטנציאלית בנחיתה והריצו אותה במידה ויקרה הלא- ייאמן. אבל דאגתם לעולם לא הגיעה אל המנהלים בצוות ניהול המשימהאשר להם היתה שליטה אופרטיבית בקולומביה".

עוד מסתבר כי כבר בדוחות שנעשו בשנים קודמות נמצאו ליקויים דומים. למשל דו"ח בשם General Accounting Office אשר פורסם ב- 2001ציין "חולשה קיצונית באיסוף ושיתוף לקחים שנלמדו" ע"י מנהלי פרוייקטים ומנהלי התוכנית.

חומר למחשבה. ועצוב שכך.

כרמית שקדRom Knowledgeware

ובשולי החדשות

אתם כותביםאנחנו מפרסמים.

אנו שמחים לבשר כי בחודש נובמבר השנה נחגוג את הוצאתו לאור של גיליון היובל של ירחון 2Know . גליון היובל מסמל עבורנו את עושרו של תחום ניהול הידעאת הוותק שהתחום צובר ואת התרחבות ההתעניינות בו.

לציון מאורע חגיגי זה אנו מזמינים אתכם- כל מי שעוסק בניהול ידע בארגון להעביר מילות ברכהמסרטיפ או דעה לקהל שוחרי ניהול הידע בישראל.

הכתוב לא יעלה על חצי עמוד ויועבר למערכת הירחון לא יאוחר מה-15 באוקטובר 2003.נשמח לשמוע ממכם!

עם תחילת מהפיכת המידע בתחילת שנות ה-90, החלה עלייה אקספוננציאלית בכמות המידע הזורם לארגוניים ובמגוון מקורותיו.

כמויות מידע עצומות אלו הביאו את הצורך בכלים מתאימים אשר באמצעותם יוכל הארגון ופרטיו להתמצא בידע הרב המצוי בקרבו אך נעלם מעיניו. הכלי השכיח ביותר הינו מנוע החיפוש הארגוני.

מנוע החיפוש הינו שם כללי לאפליקציה שנועדה לאתר עבור הארגון ופרטיו את פיסת המידע ומקורה החיוניים בעת הצורך. אולם מאחוריה מסתתרים גישות רבות וטכנולוגיות שונות ומגוונות, שעל אף כל המאמצים וההשקעות הרבות בתחום, עדיין אנו חשים שהמנועים הקיימים אינם מגיעים למידע הרלוונטי ביותר, ובדרך כלל מכניסים הרבה "מידע זבל" אשר גורם לרעש במימד התוצאות ולחוסר יעילות השימוש במנוע החיפוש בארגון.

אז כיצד מתכננים מנוע חיפוש? ומהם האלמנטים הנדרשים להפכו ליעיל ושימושי?

על מנת לענות על שאלה זו ישנו הצורך להבין ולהתחקות אחרי רצונותיו הקוגניטיביים האפשריים של הפרט בארגון בבואו להשתמש במנוע החיפוש.

לעיתים רצונו של פרט לאתר מסמך על סמך מילה שזכר שמופיעה בו, לאו דווקא בעלת חשיבות לתוכן המסמך, - Reflection.

במקרים אחרים הרצון הוא למצוא חומר ותכנים אודות נושא מסוים שבאפשרותו להגדיר במילה או מספר מילים. Concept, Category.

לעיתים קרובות רצונו של הפרט לאתר מידע אודות נושא שאין ביכולתו להגדירו בצורה המובהקת ביותר, באופן אובייקטיבי, אלה כפי שהנושא נתפס במוחו בהקשר הקוגניטיבי Context.

הטכנולוגיה הותיקה והשכיחה ביותר בקרב משפחת מנועי החיפוש הינה    Full text index .

בטכנולוגיה זו עובר כל מסמך בארגון קטלוג (Indexation) של כל המילים המופיעות בו, ובעת החיפוש מתאפשר איתור מהיר של כל המסמכים המכילים את "ביטוי החיפוש" -   "Query Term".

טכנולוגיה זו מאפשרת ביצועים מהירים על פני כמות מידע רב.

בחיפוש המבוסס על זיכרון רפלקטיבי הנועד לאתר מסמך ספציפי על סמך זיכרון מילה המופיעה בו, טכנולוגיה זו יעילה מאד ואף הכרחית. אולם בחיפוש מידע על נושאים, טכנולוגיה זו מזינה את דף התוצאות ב"רעש"  רב (מסמכים לא רלוונטיים רבים) אשר מושא חיפושנו נעלם בתוכו והופך את המנוע לבלתי יעיל ואת חווית החיפוש למתסכלת ומרתיעה.

במהלך השנים עברה טכנולוגיה זו שיפורים שונים, באמצעות הוספת אלמנטים בלשניים (Linguistic elements) כמו מנועי שירוש – Stemming ומילוני מילים- נרדפות Synonyms על מנת להעצים את יכולות המנוע למציאת מסמכים הקשורים לביטוי החיפוש .

התוצאה אומנם הכילה מסמכים רלוונטיים אולם בתוספות "רעש" ביחס הולך וגובר.

 ניסיונות לנטרול ה "רעש" על ידי הוספת אלמנטים בוליאניים ( (Boolean search, מערכות סינון    ( Filter by ), ניסיונות לשיפור סדר התוצאות על ידי אלגוריתמיים סטטיסטים כמו השפעה של כמות מופעי "ביטוי החיפוש" במסמך או היזון חוזר של המשתמשים במסמך, מיצו את עצמם והכינו את הקרקע לקפיצה הטכנולוגית הבאה (second generation) מנועי חיפוש המבוססים על נושאים  Concept/Category , "מציאת מסמכים המדברים על" ולאו דווקא "מסמכים המכילים את".

טכנולוגיות אלו מורכבות בעיקרן כיוון שהן מתימרות  "לדעת" על מה המסמך מדבר ולהתאימו למושא החיפוש. מנועים אלו מתבססים בדרך כלל על שיטות מתמטיות סטטיסטיות כמו Vector-Space או על רשתות בינה מלאכותיות ((Neuron nets . שיטות אלו ממפות על ידי אלמנטים מתמטים את הקשרים האופייניים בין המילים השונות על פני מרחב כלל המסמכים במקורות המידע בארגון (שלב הלימוד) ומשתמשים במיפוי זה לבניית מפה סמנטית לכל מסמך חדש המצטרף למאגר הארגוני. מפה סמנטית זו מבטאת באופן כמותי ואיכותי את הקשרים הלינגוויסטים בין כלל המילים במסמך ומספקת מידע על ערך המילים וקשריהן לנושאי תוכן המסמך.

בשלב החיפוש, המנוע מתאים את "ביטוי החיפוש" לכלל המסמכים אשר בהן הביטוי הינו בעל ערך גבוה במפה הסמנטית שלהם, או בעל קשר גבוה למילים אחרות המופיעות במפות אלו. אחד היתרונות המיוחדים למנועים אלו, מעבר להורדת הרעש והגדלת רלבנטיות התוצאות, הינו אפשרות איתור מסמכים בעלי ערך גבוה סביב נושא "ביטוי החיפוש" למרות שהביטוי עצמו אינו מופיע במסמכים אלו, וזאת בהתבסס על קשר מובהק המתבטא ממסמכים אחרים. כלומר ישנה השפעה כוללת של כל מאגר המידע הארגוני על שייכות מסמך לביטוי החיפוש, דבר שמנועים אינדקסאליים מנועים מלעשות.

למרות הורדה משמעותית של ה "רעש"  ופרישה רחבה של יכולת מציאת מסמכים רלוונטיים לנושא החיפוש, מסתבר כי לנושאים זהים ישנם זוויות קונטקסט ואליות רבות ולא תמיד עומדים בקנה אחד עם רצון המחפש.

על מנת לנסות להגיע לתאימות גבוהה לרצון המחפש יש להוסיף אלגוריתמים קונטקסטואליים אשר מנסים להתחקות אחר התנסות (פעילות) המחפש בעבר בהקשר ל"ביטוי החיפוש", וכמו כן להתחקות אחר "פעילות מסמכי היעד" והמשתמשים בהם.

על ידי ניתוחים סטטיסטים-סמנטיים של פעילות זו יחד עם הבנת המבנה הסוציו-ארגוני, מסוגלים מנועים קונטקסטואליים אלו (Contextual Engines) למנף את הטכנולוגיה הקונספטואלית ולחדד את מימד התוצאות (True Relevancy) לקונטקסט הרצוי עבור המחפש.

בכל ארגון בו מנהלים ידע, מגלים (ומהר מאד) שלידע פורמטים שונים, בהתאם לסוגו וטיבו. מערכת ניהול מידע הנדסי כוללת בתוכה ידע מתועד; מאגר תובנות כולל בתוכו ידע מתועד; מערכת ניהול מסמכים כולל בתוכו ידע מתועד; ה- Outlook ובתוכו ה-Public Folders כוללים בתוכם ידע מתועד; מערכות יישומיות הכוללות מלל ומסמכים יש בהן ידע מתועד; ספריות הרשת כוללות הרבה ידע מתועד; ועוד ועוד.

אם נסתכל על כל אזורי ידע אלו, הרי שכולם חלק מנכס הידע של הארגון. מכאן גם המונח Company Domain (מונח שהוטבע על ידי מנהל הידע של תע"א בפרויקט העוסק בניכוס ידע זה).

תובנה ראשונה: יש להכיר בקיומו של מאגר הידע הארגוני.

תובנה שניה: יש להכיר בכך שהנו מאגר מבוזר.

יש להכיר בכך שלא ניתן להעביר את כל הידע לפורמט אחיד ומיקום אחיד, בלי לאבד הרבה מיכולותיו ובלי מאמץ ענק (שעל פי רוב גם לא ישים).

תובנה שלישית:

 יש לבצע פעולות מוגדרות בכדי לממש את ה- Company Domain הקיים בארגון.

כדי לממש Company Domain (מעבר להכרה בקיומו) ניתן לבצע מספר פעולות:

         א.         גידור: הגדרת וסימון האזורים הפוטנציאלים כאזורים משותפים:

כולל:

·        הגדרת סוגי המידע השונים (Public Folders, אזורי רשת ספציפיים, מערכות יישומיות מוגדרות ועוד).

·        חינוך האנשים שמידע כבר בעת התהוותו (ולא רק בעת אישורו / הוצאתו ללקוח) הנו מידע משותף. לצורך כך, יש להחליט האם לכלול בהגדרה לעיל אזורי רשת המשויכים לעובד הבודד, או לחילופין, ללמדו לשמור את המידע והידע המתועדים באזור משותף מלכתחילה.

·        חינוך האנשים לסווג ברמות סיווג גבוהות, רק את שבאמת נדרש ולאפשר הרחבת ה- Company Domain לתכולתו הנכונה.

         ב.         תיעוד אחיד: הגדרת מתודולוגיית תיעוד משותפת:

כולל:

·        כללי תיעוד אחידים לעצים היררכיים (שישמשו ל- Public Folders ואזורי רשת). כללי התיעוד מתייחסים לאופן בניית עצים, עומק רצוי לעץ, רוחב מיטבי ועוד.

·        הצעה לעצים משותפים לפעילויות דומות שחוזרות על עצמן במקומות שונים בארגון.

·        הצעה למאפיינים וקטגוריות שילוו את המידע הנשלף במערכות המידע הייעודיות ובמערכות ניהול המסמכים השונות (כשדות נלווים ביישום; בקטגוריות ובפרופילים של המסמכים). כמובן ישנו קשר בין תוכן העצים והקטגוריות.

          ג.          שימוש חוזר: הגדרת אמצעי חיפוש משותפים:

כולל:

·        הפעלת מנוע חיפוש פדרטיבי (Federate)  שיאפשר אחזור ושימוש חוזר של הידע באשר הוא. היעזרות במאפיינים ובתכני העצים  (ע"י הכלי) כדי לאפשר סינון מקדים (Pre-Search) ו/או קטלוג מאוחר (Post-Search)  שיעזרו למקד את המשתמש בידע הרלוונטי הנדרש לו.

·        במידת האפשר: הגדרת תפריטים הכוללים ניווט היררכי המאפשרים גישה למידע המשותף.

אגב, חיפוש פדרטיבי מוגדר כבר במספר ארגונים המנהלים ידע בישראל, ביניהם רפא"ל, תע"א ו- Comverse.

לפרטים נוספים לגבי עקרון ה- Company Domain  ואופן מימושו ניתן לפנות לעורכי העיתון.

בבואנו לנהל ידע בארגון עלינו להשכיל לשלב בין ארבעה היבטים משלימים; תוכן, מחשוב, תהליך ותרבות.

תרבות שיתוף ידע בארגון היא אינה נתון טריוויאלי. ידע הוא נכס המצוי בבעלות הפרט, וככזה ההחלטה אם לשתף בו את הזולת או לא מצויה כמעט אר ורק בידיו. לכן אנו מוצאים פעמים רבות כי לא רק שעובדים לא נוהגים לשתף בידע שצברו, הם גם לא מתייעצים ואינם נוהגים להיעזר במשאבים הפנים ארגוניים. (גם כאשר יש מפגשים והזדמנויות לכך). במקום שבו עובדים מאמינים שאם ישתפו אחרים בידע שלהם יאבדו כוח, ואם יבקשו ידע מאחרים יחשפו את חולשתם - לא יצליח שום מאמץ לקדם את ניהול הידע.

ההתנגדות לשיתוף יכולה לנבוע ממספר גורמים:

·        הרגלי עבודה קיימים שאינם כוללים שיתוף.

·        הזדהות מלאה עם התפקיד הצר ללא יכולת ראיה רחבה של פעילות המערכת הארגונית.

·        מבנה ארגוני המכיל מספר תתי יחידות אשר מתחרות ביניהן.

·        חשש כי ייערך שימוש שונה מהמוצהר בידע ע"י הדרגים הגבוהים בארגון

·        חשש משימוש ציני במידע ע"י צרכניו.

·        פחד של הפרט מאובדן עוצמה עם שיתוף הידע שברשותו.

·        הימנעות מתחושת ניצול –"אני השקעתי אז למה שאחרים יקצרו את הפירות?"

·        סודיות מקצועיות המונעת שיתוף בידע בעיצומם של תהליכים, אלא רק אחרי סיומם. אז, כבר משתנה הנושא ולעיתים מאבד את הרלוונטיות שלו.

·        פערי דורות בארגון אשר עשויים ליצור תחושה שלותיקים יש הכי הרבה מה לתרום (בהשוואה לעובדים חדשים)  אך הכי פחות ממה להיתרם ( אצל הצעירים המצב הוא הפוך)

·        אי רצון של ה"מקצוען" לעשות שימוש בידע של עמיתים, שבוודאי לא יודעים/מבינים כמוהו.

·        לא ברורה הטובה שתצמח מהשיתוף- "אני מה ייצא לי מזה?"

·        "אין לי זמן" – שיתוף בידע אינו נתפס כחלק מהעבודה.

אז מה עושים?

שלב א'- עורכים אבחון של המאפיינים התרבותיים:

בכל קבוצה שבה מנהלים ידע יש לאבחן את המאפיינים התרבותיים העיקריים המעכבים/ מעודדים שיתוף (אם ננסה לסמן את כולם, נגיע לרוב הרשימה ונאבד מיקוד). באבחון יש להתייחס למספר פרמטרים כגון: מנהיגות לא פורמאלית, דפוסי תקשורת, דפוסי השפעה וכוח, רמת התארגנות קבוצתית וכו'. האמצעים שייבחרו להגברת תרבות השיתוף, יותאמו לממצאי האבחון שבוצע.

שלב ב'- משכילים לשלב בין אמצעים ישירים, עקיפים ו"נגררים" שיובילו להגברת תרבות השיתוף:

אמצעים ישירים:

·        העברת הרצאת מבוא לניהול ידע, הצגת פעילויות ניהול הידע בארגון/ ארגונים אחרים. בהרצאות המבוא יש לשים דגש על  הבנת הצורך בתהליך  והבלטת הרווחים הנגזרים ממנו.

·        במידה וניתן לזהות בעיית סודיות, מומלצת התמקדות ראשונית בתכנים הנחשבים ניטרליים.

·        העברת סדנה לחברי היחידה בשלבים הראשונים של יישום פתרון ניהול הידע שנבחר. התכנים שיכללו בסדנה: הגברת תחושת השותפות, חשיבות שיתוף הידע כמנוף להצלחת ארגונית, הורדת רמת ההתנגדויות הקיימת, בירור החסמים המרכזיים לשיתוף ידע הן מצד תורם הידע והן מצד מקבלו, הדגשת הרווח האישי במתן ידע, שינוי דפוסי שיתוף קיימים בין החברים -הגברת הנכונות לשיתוף בידע על בסיס שוטף, עידוד ניסוי וטעייה ונטילת סיכונים ארגוניים, עידוד יוזמות מקומיות.

·        הגברת מעורבות של ההנהלה הבכירה והבהרת ציפיות לשיתוף מלא בידע במסגרות השונות.

·        עבודה משותפת עם המנהלים לשם העברת משקל הכובד בהערכת תפקוד העובדים לטובת קיום שיתוף, שחזור הצלחות, נטילת סיכונים, עידוד הלמידה וההפריה ההדדית ופחות במתן הערכה שלילית  כאשר מופגנת אי ידיעה.

·        הבלטת הערך -הבניית תפיסת הקשר בין שיתוף בידע ובין מצוינות- ניהול ידע כאמצעי להשגת מצוינות .

·        הטמעה ארוכה ומתמשכת שבה יושם דגש על כך שבארגון כל אחד יודע משהו בעל ערך (יש להמעיט בחשיבות הסטטוס של בעל הידע). אם מסר זה יוטמע בארגון, העובדים הוותיקים יראו את התועלת שתצמח להם מקבלת ידע וגם הצעירים והנמנעים מלתרום או לחשוף את חוסר הידיעה שלהם, יתרמו את שאלותיהם ותשובותיהם.

·        ולבסוף-תגמול. כדי לפתות אנשים לשתף אחרים בידע שלהם, יש לשכנע אותם, שכדאי להם להיכנס לעסקה כזו. חשוב להדגיש כי תורם הידע מרגיש שהוא לא רק נותן תוצר של שעות עבודה, אלא משהו מעצמו.כמו בכל תהליך של תרומה (במקרה זה תרומת ידע) ,קיימת צפייה לתגמול. מתן תגמולים "רכים" למי שמשתף בידע: "מילה טובה" מצד הממונים, יצירת מוניטין אישי, הבלטת הסיפוק האישי הקיים מסיוע לחברים, מתן הערכה והכרה לתורמי הידע

אמצעים עקיפים:

·        הארכת זמן ההפסקות במפגשי פנים אל פנים, על מנת ליצור סיטואציות בהם אנשים מחליפים דעות בהקשר למפגש, ובהקשר לעבודה בכלל.

·        פעילות חברתית מגבשת אחת לזמן, ארוחה, טיול וכו'.

·        הגברת הממשק בין המפגשים הפרונטאליים והוירטואליים.

·        תקשורת מלמעלה למטה של מטרות הארגון או היחידה ע"י קיום מפגשים הכוללים את בעלי התפקידים המרכזיים. במסגרת המפגשים, יעדכן מנכ"ל הארגון/מנהל היחידה על יעדים עסקיים, מצב קיים ומטרות ארוכות טווח. שיתוף בעלי תפקידים במטרות הארגון/היחידה יגביר את תחושת ההזדהות עם המטרות ברמה אחת מעל לרמת ההשתייכות המיידית. כמו כן כאשר מנהלים אלו ישתפו אחרים בתכנים כגון אלו, הם ישמשו Roll Modeling  ליישום תרבות שיתוף ידע .

·        הרצאות מקצועיות של מחלקה אחת למחלקה אחרת בארגון, השתתפות נציגים מקצועיים מתחום אחד בישיבות מקצועיות של תחום מקצועי אחר משיק.

·        עידוד של פרויקטים זמניים חוצי ארגון.

אמצעים נגררים:

·        הגברת השיתוף כתוצאה מהפעלה ויישום פתרונות וכלים לשיתוף ידע:

·        אנו מאמינים שעצם יישום פתרונות טכנולוגיים ומעשיים לשיתוף ידע יגבירו את תרבות שיתוף הידע בארגון. לכן גם אם זוהו חסמים תרבותיים בשלב ההתחלתי, חשוב להתחיל ליישם את פתרונות ניהול הידע (ולא לעכבם (ובמקביל לערוך פעילויות תומכות תרבות (ישירות ועקיפות). כך למשל בניית מאגר מסמכים משותף כתשתית לקהילה מקצועית ווירטואלית, או  בניית מאגר תובנות המיועד לכלל העובדים ביחידה המקצועית. פתרונות אלו ישנו את הרגלי החשיבה והשיתוף הקיימים, יגבירו את המודעות לצורך בשיתוף ידע ולרווחים שיכולים להיות להם מיישומו.

יצירת תרבות של שיתוף בכל קשת המעורבים בתהליך ניהול ידע  היא אינה תהליך פשוט. מדובר בשינוי דפוסי חשיבה והתנהגות  ובכל זאת- יש מה לעשות !

תובנה היא טיפ, לקח או המלצה מעשית לדרך פעילות הניתנת להכללה למצבים דומים נוספים. הידע הגלום בתובנה הינו ידע לא פורמאלי שהתגבש באחת משתי הדרכים הבאות;
1. פסיבי: כתגלית או הבנה הנובעים מהתנסות ( שלילית או חיובית )בתהליך עבודה.
2. אקטיבי: תוצר של תהליך הפקת לקחים אישי או קבוצתי מצטבר.
דוגמא לתובנה, ניתן להביא מעולמו של איש מחקר ופיתוח בתעשיית המזון אשר עורך ניסוי של המסת מרכיבי מזון. במהלך הניסוי שם לב כי המסת המרכיבים שינתה את טעמו של אחד מהם ונמצאה דרך אלטרנטיבית להמסתם ללא תופעת לוואי. לאחר יישום התגלית/ התובנה במקרה דומה נמצא כי גם הפעם הטכניקה האלטרנטיבית הוכחה כטכניקה כדאית. כלומר ניתן להכליל את התובנה למקרה נוסף דומה.

כנסים קורסים ויתר פורומים בארץ ובעולם.

"It is no good to try to stop knowledge from going forward. Ignorance is never better than knowledge."

-- Enrico Fermi