נתחיל מהסוף...
בחור צעיר בשם אלברט איינשטיין פעם טען:
Everything that can be counted does not necessarily count, everything that counts cannot necessarily be counted…
כמעט כל מי שעוסק בעולם ניהול הידע נדרש למדוד ולכמת את תוצרי פעילותו. בעולם זה, מה שחשוב הוא למדוד את מה שצריך ולא למדוד מה שאפשר.
כמנהלי ידע אנו נדרשים לעיתים להציג לממונים עלינו מדדי הצלחה לאותן פלטפורמות טכנולוגיות שדרשנו, הקמנו, ואותן אנו מתחזקים בנחישות.
בדרך כלל, מיד עם בוא הדרישה, אנו שמים פעמינו אל מחולל הדוחות ומתחילים לספור ביקורים בדפים מסוימים, לחיצות, דיונים וירטואלים וכל סוג אחר של פעולה שרומזת על שימוש בכלי שאותו אנו מייצגים. המדדים אותם קל ביותר להראות הם נתונים סטטיסטיים על כמות ביקורים, כשהמדד - ברור: ככל שיש יותר כניסות של משתמשים - הדף פופולארי יותר.
כלי סטטיסטי הוא תשתית בהחלט תומכת לניהול מושכל של סביבות וירטואליות, אם זאת, יש להתייחס בזהירות להסקת המשמעויות מדירוג סטטיסטי גבוה של אתרים, דפים וכו'. הפופולאריות הסטטיסטית אינה מעידה בהכרח על המשמעות הערכית. כמות ביקורים אינה מדד אולטימטיבי ללמידה ארגונית ולניהול ידע משום שהיא מעידה על כמות הפעמים שגולש הגיע למקום מסוים – וזהו...
קודם כל - הכמות אינה מעידה על השימוש שעשה במה שמצא, על הערך שנוצר מכך, על התרומה שהייתה לכך על פעולה שעשה בעקבות כך, כלומר על החשיבות שהייתה לכך עבורו, ועל יצירת ערך עסקי חדש לארגון.
בעולם שלנו, עולם ניהול הידע, מה שמייצר ערך הוא דווקא מדד איכותני (מה מצאתי?, מה המשמעות של מה שמצאתי?, מה הפעולה שאני עושה בעקבות כך?, מה הערך החדש שנוצר?) ולאו דווקא מדדים כמותניים (כמה נגיעות/פגיעות/ביקורים/ביקורים חוזרים?).
בנוסף לכך - לעתים רבות, המדד בעל המשמעות הרבה ביותר אינה כמות גדולה של 'פגיעות', אלא דווקא פגיעה אחת בודדת, המביאה ערך רב לגולש ובעקבות כך - לארגון.
במרבית המקרים מוצאים כי הדף הפופולארי ביותר הוא מדריך הטלפון הארגוני, או תפריט חדר האוכל או מידע ארגוני דומה. זה חשוב מאוד, אבל זה טריוויאלי. חשוב יותר לבדוק דווקא כמות ביקורים נמוכה של אתרים או דפים העוסקים בנושאי הליבה של הארגון. זה יכול לתת כיוון יותר נכון לשאלה האם פריטי הידע שטרחנו כל כך להכניס, רלוונטיים למישהו.
האם צורכים ידע או רק צורחים שהוא איננו? כשצורכים ידע, האם זה ידע רלוונטי לנושאי העיסוק המרכזיים שהארגון עוסק בהם?
קשה מאד לנהל סביבה וירטואלית ללא כלים תומכים המנתחים התנהגויות, תדירויות, תנועה, זרימה ועוד משתנים, בתשתיות ידע. אך בכל זאת, כמו שציינתי בהתחלה, יותר חשוב למדוד את מה שצריך ולא את מה שאפשר. היות וכך, מדידת ניהול הידע אמורה, בראש וראשונה, לבחון האם יעדי הארגון משופרים בעקבות פעילות ניהול הידע.
כדי לבחון שיפור בהשגת יעדים יש להגדיר מדדים עסקיים, תלויי תוכן שאינם קשורים ישירות בניהול הידע אלא בתוצאותיו. מדדים מסוג זה נקראים מדדי תפוקה.
המדדים מוגדרים כאמור, בראש וראשונה לבחינת השינוי בעקבות ניהול הידע. בזמן תהליך המדידה מומלץ ליישם כמה הנחות שעל בסיסם יבנו המדדים:
- אין להפוך את האמצעי (מדידה) למטרה בפני עצמה, ברמת ההשקעה בנושא.
- מדידת פעילות אינה תחליף לניהול הנושא, אלא אמצעי אחד מיני כמה, בקרב המנהלים המבקשים לנהל ידע ביחידתם.
- ישנו איזון בין מדדי ביצוע למדדי תפוקה. ככל שיחלוף הזמן ישתנה האיזון לטובת מדדי התפוקה. הסיבה: מדדי הביצוע חשובים מאד לסיוע בתהליך ההטמעה, ולכן חשיבותם פוחתת עם הזמן.
- ישנו איזון של מדדים כמותיים ומדדים איכותיים ללימוד מגמות מחד אך גם לקבלת תמונת עומק מאידך.
- חשובה מגמת המדידות לאורך זמן. ניהול ידע הנו שינוי תרבותי וישנן אוכלוסיות בהן הקצב איטי יותר. הלה לגיטימי, אך יש לוודא התקדמות כל העת.
- יש לבחון הן את רמת השימוש והן את רמת תרומת הידע בנושאים השונים.
אז מה הם בעצם אותם מדדים איכותיים שדרכם ניתן למדוד את ניהול הידע בארגון?
מדדים אלו, כפי שטענתי, צריכים למדוד את התפוקה העסקית של הארגון:
- חסכון בזמן הנובע מניהול הידע.
- הוזלת (אפקטיביות) ביצוע משימות העבודה השוטפות.
- הקטנת הטעויות שנבעו מאי ניהול הידע.
- שיפור האיכות הנובעת מניהול הידע.
מומלץ להמשיך ולחדד את המדדים בהתאם לצרכים העסקיים בהם עוסק ניהול הידע.
את המדדים האיכותיים ניתן לאסוף בכמה דרכים:
א. סיפורי הצלחה / כשל במסגרת ההטמעה (ע"י צוות ניהול הידע) ובפעילות השוטפת (ע"י בעלי התפקידים המרכזיים).
ב. שאלון (סקר) שביעות רצון (חצי) שנתי שיבוצע לכל סוג כלי וימולא בנפרד לפי עולמות התוכן בהן ממומש סוג הכל (איכותי!!)י.
ג. ראיונות מדגמיים רבעוניים שיבוצעו בכל רבעון לחלק מן הכלים/עולמות תוכן.
במידת האפשר, תבוצע הערכה כספית לגבי התועלת / חסכון שנבעו משימוש בכלי ניהול הידע.
המדידה אינה תהליך קל. מעבר לכך, אינה פשוטה היות וקשה לכמת את יתרונותיו האמיתיים של ניהול ידע, ובוודאי שבטווח קצר ועל בסיס תקופתי קבוע. למרות זאת, הן בגלל לחץ הארגונים ל- ROI, והן בגלל שכך נכון הדבר, יש להשתדל בכל ארגון, עם המעבר לניהול ידע שיטתי, למצוא את שביל הזהב למדידה שתהיה משמעותית מחד אך לא תהפוך לנתיב המרכזי מאידך.