nbsp;How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom

ספרם של Dorothy Leonard & Walter Swap

ספרם של  Leonard ו- Snap, הנו ספר חדש יחסית, שנכתב ב- 2005 והוצא לאור ע"י Harvard Business School Press. הספר דן בסוגיה המעסיקה אותנו כמנהלי ארגונים, וגם כפרטים: איך לטפח ולהעביר את החוכמה הפנים ארגונית; איך לטפח את המתחיל למתנסה, את המתנסה למבין, את המבין למומחה ואת המומחה לבעל תובנות עמוקות; אחד שלא רק יודע הרבה, אלא יודע גם להתאים את התשובה המתאימה ביותר, בתוך ים המידע והידע, לסיטואציה בפניה אנו ניצבים כעת. בהחלט זו סוגיה המטרידה אותנו, או אמורה להטריד אותנו, העוסקים בניהול ידע.

נתחיל מהסוף: אין פתרונות קסם. הספר לא נותן מתכון מהיר לטיפוח התבונה האישית והארגונית. תחת זאת, הוא מאיר בפנינו שיטות קלאסיות, אך נותן בהם סימנים ודגשים. הוא בוחר, מבין אוסף כלים שאנו מכירים ומפעילים בארגונים, את אלו היותר מסייעים בטיפוח התבונה. כי, למרות שאין חדש תחת השמש, מסתבר, שאנו לאו דווקא מפעילים את הכלים הנכונים, במינונים הנכונים.

בחרתי לתרגם את "Deep Smart", המשמש כנושא עיקרי של הספר, למילה העברית "תבונה"; תבונה באה מהבנה עמוקה. לא ברור אם מדובר בתרגום מדויק. אך הוא נראה כמביע יותר, וטבעי יותר, מאשר המונח "חוכמות עמוקות" המהווה תרגום מילולי. אני מקווה שלא חטאתי כאן לכותבי הספר, שבוודאי השקיעו מחשבה מרובה בבחירת השם המקורי. אני מקווה שלא חטאתי לקוראים, בהביעי כאן פחות מאשר השם במקורו.

אין בסיכום זה להחליף את קריאת הספר כולו, אלא, לעודד אותו. אחד הדברים עליהם הספר מדבר, הוא איך קל לנו יותר ללמוד (כדי לטפח את התבונה). העברת המסר דרך סיכום כולל את השורה התחתונה, וכמעט לעולם אינה מספקת; הסיפור מסביב, הכולל בסופו את הלקח, הנו כלי אפקטיבי בהרבה; תיאור התהליך, למה המסר הוא כה נכון, חשוב לא פחות להפנמת הלמידה (Know why and not only know what). בסיכום זה, כמו בסיכומים נוספים, יש רק שורות תחתונות. לכן הוא קצר (כעשרה עמודים במקום מאתיים וחמישים). ועם זאת, הסיכום בעל משמעות: כהסתכלות סובייקטיבית, בעיניים של ניהול ידע; כאוסף מסרים שיתכן וידבר אל הקוראים, שיתחברו לחלק מהאמירות, על סמך אמונות תומכות וידע משלים; וכן, כתקציר שאולי יסקרן מי מכם, לצאת ולרכוש את הספר, ולקרוא אותו במלואו.

הספר עוסק בבעלי התבונה. אלו בעלי ידע מעשי, ולא אקדמי. אלו שיש בידיהם תשובות רלוונטיות, ולא רק אוגרים מידע וידע. הספר מתמקד בשני צירים המרכזיים חשובים לתבונה:

x     רכישת התבונה אל מול עיצובה ופיתוחה;

x     השפעות פנימיות אל מול השפעות חיצוניות (של אנשים אחרים).

הספר מאורגן סביב העשייה התומכת כל אחד מהשילובים דנן:

עיצוב ופיתוח

רכישת תבונה

הספר מתחיל מרכישת התבונה של הפרט (פינה שמאלית תחתונה בתרשים), דרך העיצוב והפיתוח על ידו (פינה שמאלית עליונה), משם ממשיך לעיצוב החברתי (פינה ימנית עליונה) ולרכישת הידע בעזרת הגורמים החיצוניים (פינה ימנית תחתונה). במידה חלקית יש כאן דמיון למודל המוצג ע"י והדלנד, וכן ע"י נונקה וטאוק'צי לגבי פיתוח הידע (הם דיברו על הציר האונטולוגי והציר האפיסטמולוגי)[1].

הספר קל לקריאה ומלווה בדוגמאות רבות מעולם חברות האינטרנט בעמק הסיליקון בתקופת הבועה (בשיאה ולאחר ההתפוצצות). סביב חברות אלו נסב המחקר שהביא לכתיבת הספר. אין ספק, שבמידה לא מועטה, יש כאן ממד נוסף של עניין, בהצצה לעולם ידוע שנראה זוהר מבחוץ.

קריאה מהנה!

התמה המרכזית של הספר הנה שאנשים לומדים, יוצרים ידע ויוצרים אותו מחדש, דרך התנסות. מובן, נאמר כולנו, אך בחנו סביב וראו עד כמה מעט אנו מנהלים את ארגוננו בדרך למידה שכזו. עוד פחות מכך, אפילו כאשר אנו מאפשרים למידה שכזו, לא תמיד אנו משקיעים די בניתוח עקרון ההתנסות כדי לטפחו ולהפכו ליעיל יותר:

x     כיצד ההתנסות אכן בונה את הידע? האם ניתן לעצבה כדי לבנות סוגי ידע ספציפיים?

x     כיצד ניתן לדעת איזה ידע מהעבר, אכן חשוב לעתיד?

x     מתי עדיפה התנסות רוחבית, ומתי עדיפה ההתנסות המעמיקה?

x     האם יש תחליפים טובים להתנסות ישירה?

רפרטואר ההתנסות מורכב, כמו כל פעמון גאוסיאני, מהתנסות שכיחה, החוזרת על עצמה (במרכז הפעמון) ומוכרת לכל העוסק בתחום הידע, ולהתנסויות ששכיחות פחות (לקראת שולי הפעמון). מעבר לגבול מסוים, ההתנסות השכיחה, מוסיפה לנו פחות. דווקא ההתנסויות שאינן שכיחות, הן המחדדות את הלמידה. החוקרים מדברים על הבנה דרך תבניות. בהיתקלנו במקרה חדש, המוח מנסה לייחס אותו לאחת התבניות שכבר צרובות ומאוחסנות בו. כך אנו מצליחים להגיב מהר לאוסף האינסופי של אירועים סביבנו. כך מצליח בעל התבונה "לשלוף" תשובה רלוונטית לבעיה חדשה בה נתקל.[1] ההתנסות שאינה שכיחה, מסייעת לנו, דווקא בגלל היותה כזו, ביצירת תבניות חדשות, ולכן מסייעת בבניית התבונה. כישלונן של חברות רבות בתקופת הבועה בא מהיעדר ידע רלוונטי לקצוות. ההתנסות הפיננסית העיקרית של המנהלים הייתה בהתמודדות עם השפע. ברגע שהחלה הקריסה שלאחר ההתפוצצות, לא ידעו הרבה מהמנכ"לים כמו גם מנהלי הכספים שלהם, איך להתמודד עם הקצוות ולהתנהל חכם בתקופה שכזו. אלו שהיו בעלי הידע, השכילו לשרוד.

התנסות מגדירה אותנו ברמה המקצועית, במיוחד בתחומים בהם ההתנסות קריטית יותר מקריאת הספרים. כלל האצבע מדבר על עשר (10) שנים, כתקופה שבה אנו הופכים מסתם בעלי ידע ומומחים לבעלי תבונה. עשר שנים של התנסות, אותם אנו מנסים לחקור בספר זה, כדי לקצרם וליעלם במידת האפשר.

למידה מכוונת תוך כדי התנסות: הטיפ הראשון שמציעים המחברים כדי ליעל את הלמידה מהתנסות היא עצירה בכל כישלון והתרכזות בהפיכת הכישלון להזדמנות למידה; במילותינו אנו, הפקת לקחים. בדרך זו אנו מחדדים את הלמידה ומצריכים פחות התנסויות כדי לייצר את התבניות.

שיפור הקליטה: טיפ נוסף, שחוזר ומתואר דרך הספר, קשור ביכולת הקליטה שלנו בכל למידה והתנסות. כאשר אנחנו פתוחים ללמידה, במצב של קשב, ,אנו קולטים יותר בכל התנסות; עצם המודעות- מייצרת רמה גבוהה יותר של קליטה. המחברים משתפים אותנו בהליך שבוצע ב- GE שבו לפני ביקור חשוב במפעל (כדי ללמוד מניסיונם), הצוות ישב, ניתח והכין רשימה של נושאי הידע שנראה שחשוב שיילמדו. עצם קיום הרשימה, פתח את חיישני הקשב והגביר משמעותית את הלמידה. אמצעי שקל לנו ליישם בכל התנסות שאנו יודעים מראש שתהיה בעלת חשיבות, ובכל תהליך מקביל בלמידה מניסיונם של אחרים.

למידה דרך סימולציה

לא תמיד יש לנו מספיק הזדמנויות להתנסות ישירה. בוודאי, כאשר מדובר בשוליים (המקרים הפחות שכיחים). למידה משלימה מהתנסות יכולה להיות באמצעות למידה דרך סימולציה.

גם אם הלמידה אינה באותה רמה כמו ההתנסות הישירה, היא:

א.       מייצרת לנו את החיישנים המאפשרים קליטה מהירה יותר בעתיד בעת ההתנסות הישירה.

ב.       מפתחת מיומנויות מסוימות, לעיתים יותר טוב מאשר בהתנסויות ישירות.

ג.        אפשרית גם כאשר ההתנסות הישרה אינה בנמצא, או שאין אנו מעוניינים בה (למשל- התנהגות בעת יציאת מטוס משליטה).

מגבלות

האם להתנסות ולסימולציה מגבלות? בוודאי.

א.       הן בעלות ערך פחות למי שחסר ידע בסיסי בתחום בו עוסקים (מעין פרדוקס, כי הידע בא עם ההתנסות, מה שמסביר לנו בדרך נוספת מדוע נדרשת יותר מהתנסות אחת בכל מקרה).

ב.       כדי שהתנסות תצליח (אמיתית או סימולציה) נדרשת מוטיבציה של האנשים ללמידה.

ג.        ללא משוב ביצועי על ההתנסות, שלילי אך גם חיובי, יקשה עלינו ללמוד ממנה.

ד.       ההתנסות האמיתית, כמו גם הסימולציה, אינן יכולות לדמות את כל התרחישים האפשריים, ולכן הן אינן מבטיחות הצלחה בהגיענו לרגע האמת.

אנשים חכמים לעיתים מקטינים בחשיבותה של ההתנסות. הם חכמים, ולכן הם לומדים מהר. הם כנראה גם נהנים מהאתגר בלמידה בתנאים של חוסר ידע מקדים. אך עליהם לזכור, שההתנסות מעצבת אותנו, את מי שאנחנו ואת הדרך שבה מוחנו פועל. ההתנסות חשובה לא רק בהקשרים המקצועיים הטכנולוגיים, אלא גם בהקשרים אישיים, וכמובן גם בהקשרי מנהיגות והובלה בארגונים. בנושאים שכאלו ההתנסות הרחבה קריטית יותר אפילו מההתנסות המעמיקה.

חזרה

--------------------------------------------------------------------------------

[1] ראו סיכום ספרו של אדווארד סל- ללמוד איך ללמוד מניסיון. (מ.ל.)

כדי להבין ברמה נוספת את התבונה, ואיך ניתן לפתחה, עוצרים המחברים לנתח את ההבדלים בין המתנסים למנוסים, בין המתמחים לבעלי התבונה.

למרות עיקרון עשר השנים, המפריד בין בעלי ההבנה העמוקה לאחרים, מסתבר, שישנם קיצורי דרך. מנהל מנוסה מחברת נפט שנדרש לנהל את נושא ניהול הידע בארגונו, גילה שצבירת ההתנסות הייתה מהירה יותר כאן מאשר בתחום הקודם ההנדסי בו התמחה. אנו כבני אנוש, לא רק לומדים בנושאי התוכן בהם אנו מתמקצעים; אנו לומדים ללמוד. וכאשר אנו משפרים את יכולותינו ללמוד, חוק עשר השנים מתכווץ.

להלן ההבדלים העיקריים בין בעלי התבונה למתמחים בהסתכלות על אופן התנהלותם ואופן הבעת התבונה:

א.       בעלי התבונה, כהנחת יסוד, יודעים יותר משאינם כאלו;

ב.       בעלי התבונה מזהים טוב יותר את המכשלות לפניהם הם ניצבים;

ג.        בעלי התבונה מהירים בקבלת החלטות;

ד.       בעלי התבונה מזהים הקשרים (יודעים לקשר טוב יותר לתבניות הנכונות, ויודעים מתי ידע הנו מותנה, תלוי הקשר, ואינו מתאים למרות שנכון ברמה הכללית);

ה.      בעלי התבונה יודעים טוב יותר להכליל, ובעקבות זאת לייצר מספר חלופות לבעיה;

ו.         בעלי התבונה מנתחים חלופות אפשריות, גם בתת מודע;

ז.        בעלי התבונה יודעים לשים לב טוב יותר להבדלים דקים ולדעת על כן להתאים את המצב לתבנית הנכונה ביותר, גם אם נראה לכאורה שתבנית אחרת תואמת על פניו;

ח.      בעלי התבונה יודעים מה הם לא יודעים ויודעים מתי חוקי האצבע (Rules of thumbRules of thumb) אינם מתאימים[1]

כיצד יודעים בעלי התבונה לנהוג כך? ישנם מספר דברים המסייעים להם להתנהלות זו:

x     קישור ידע והתנסות לתבניות קיימות וחדשות. כל ידע בו נתקלים מובנה, מנותח ונעשית לו אגרגציה לרמה של תבניות. כך קל יותר לפעול על פיו בדרך נכונה.

x     מצבים בהם נתקלים מותאמים לתבניות, אך לאו דווקא ספציפיות, אלא לפעמים תפיסתיות (שחקן השח המחליט לבצע מהלך התומך "בשליטה במרכז").

x     לכל ידע יש מספר ממדים סמויים (ידע סמוי המהווה חלק מן הידע הכולל). ככל שרמת ההתמחות (התבונה) עולה מרכיב הידע הסמוי נהיה יותר דומיננטי.  כך אנו רואים פעמים רבות את בעלי התבונה שיודעים את התשובה "מן הבטן" ולאו דווקא מתהליך סדור של ניתוח.

יש לזכור שבצד ה"חגיגה" על קיומה של תבונה ישנן גם מגבלות, ויש לנקוט משנה זהירות לפני שמתייחסים לידע של בעל התבונה כאמת ללא עוררין:

x     כאשר המומחה מנסה להסביר את השיקולים שהביאו להחלטתו, לעיתים אף הוא אינו מודע לשורשיו (שהינם בממד הסמוי) והוא מטעה אותנו בניסיונות להסביר, במקום להאיר את עינינו.

x      לעיתים הידע הרב שצבר בעל התבונה אינו מספק את התבניות הדרושות לניתוח הבעיה החדשה בפניה ניצבים. אנו חושבים פעמים רבות שאנו יודעים יותר מאשר בפועל, ואנו יכולים ללכת שולל אחר תפיסת בעל התבונה היודע הכל (ביטחון עצמי גבוה מידי, פחות מידי ספקות).

ההבדלים העיקריים בין בעלי התבונה והמתמחים מתמקדים בתחומים הבאים:

x     מהירות קבלת החלטות

x     הקשר (Context)

x     יכולת אקסטרפולציה

x     אבחנה בין פריטים הנראים דומים

x     מודעות לפערי ידע

x     יכולת זיהוי תבניות

x     ידע סמוי

על המנהלים בארגון לזכור:

א.       יש לטפח בקרב הצעירים את יכולת זיהוי התבניות;

ב.       עליהם להיזהר בעצמם בעת לקיחת החלטות שכן אין הם מומחים בכל אשר יעסקו.

חזרה

--------------------------------------------------------------------------------

[1] יש כאן אמירה משמעותית על זהירות שיש לנקוט בהיצמדות יתר לחוקי אצבע, כי יתכן והם מטעים, ואנו כהדיוטות ומתנסים לא נדע לעמוד על כך.

לא מספיק שבעל התבונה יפתח אותה לעצמו ויביע עצמו בהתאם. עליו לעשות בה שימוש חכם להוביל, לנהל ולקחת החלטות באופן יעיל ויצירתי. פרק זה, כמו גם הפרקים הבאים, דנים באפיקים אלו.

ישנם שלושה מודלים שונים, אך קשורים, באמצעותם בעל התבונה מצרף פריטי ידע ליצירת התבונה המשולבת:

א.         Plug and Play- צירוף ע"י איסוף פריטי ידע רלוונטיים ושילובם במכלול רחב יותר. פריטי הידע עצמם, נשארים בתצורתם המקורית וכמעט ואינם משתנים. הערך המוסף של המנהל, במודל מסוג זה, הנו באינטגרציה של המכלול ובממשקים בין רכיביו. דוגמא לכך הנו ספר בו העורך מצרף יחדיו אסופת מאמרים, כל אחד, פריט ידע עצמאי.

ב.          Plug, Modify and Play- צירוף של פריטי ידע הבאים ממקורות שונים, אך במקום לאספם ולצרפם as-is, הרכיבים השונים עוברים שינוי לפני צירופם למכלול. הפרטים או הצוותים האחראים לצירוף הנם בעלי תבונה היודעים לסקור את הסביבה כדי לבחור את הפריטים הרלוונטיים, לשלבם, ולשלבם מחדש לאחר שינוים. אם ניצמד לדוגמא לעיל, אזי מדובר בעורך שאינו מסתפק בבחירת המאמרים, אלא גם מציע שיניים לכותבים ואולי מוסיף גם הקדמה ופסקאות מקשרות. 

ג.          Creative Fusion- מודל זה עוסק בצירוף בעלי תבונה, כל אחד עם ידע מעמיק משלו, בתחומים מגוונים ובניית ידע, מוצר או שירות חדשני המתבסס על הידע המצרפי שלהם. בהמשך לדוגמא שהוזכרה, כאן קבוצת כותבי המאמרים יוצרים יחד ספר חדש משולב, השונה אך מתבסס על הידע שמובע במאמרים המקוריים.

ההחלטה האם לעסוק בפיתוח ידע מעמיק או בצירוף ידע מתוכלל הנה שאלה ארגונית חשובה, שאין עליה תשובה חד משמעית. העניין תלוי עד כמה בעלות על הידע, בקרה והמשך פיתוח הידע חשובים לארגון. עם זאת, המחברים מעלים שלושה יתרונות לפיתוח הידע המעמיק:

א.              כל המודלים שהוזכרו מתבססים על תבונה ראשונית. זהו הכרח, וזו נקודת המוצא שיש לפתח תבונה (אחרת לא ניתן יהיה בהמשך גם לצרף ולתכלל).

ב.              צירוף הנו עדיף רק אם הצירוף עצמו מייצר ערך תחרותי מוסף (שיטת התכלול).

ג.               הידע של הפריטים מחזיק רק בעוד הצירוף מתקיים. לכן עדיף להשקיע בפיתוח הידע ושימורו.

Know-Who

הכרת האנשים היודעים תשובות, חשובה לעיתים לא פחות מידיעת התכנים עצמם. Know-Who שימושי הנו פעמים רבות אפילו עדיף, שכן הוא רב תחומי ויכול לאפשר פתרונות רבים יותר למגוון הסוגיות בהם נתקלים. על פי עקרון ה-  C6, כל אדם מכיר כל אדם בעולם דרך חיבור של עד 6 אנשים. פוטנציאל הידע הטמון באנשים מדרגה ראשונה ושנייה הוא עצום והרבה מעבר למה שאנו יכולים לשער.

עם זאת יש לזכור, ששימוש בידע שכזה מחייב אמון, הבנה וערכים משותפים המאפשרים להעביר את הידע מאדם לאדם, לשתפו ולעשות בו שימוש רלוונטי.

שימוש ב- Know-Who יכול להיות שימושי:

א.       לפתרון סוגיות (על בסיס הידע).

ב.       לקבלת דעה נוספת (Second Opinion).

ג.        כמסנן אנושי (על מי ניתן לסמוך, מי חלק מה"קהילה").

טיפוח Know-Who הנו קריטי לגישור על פערי ידע ובהנגשת משאבי ידע.

מערכות שכאלו חלקן פורמליות, וחלקן א-פורמליות.

חזרה

הגדרת הפילוסופים לידע הנה "אמונה אמיתית ומוצדקת". מדוע: כי ידע הנו סלקטיבי והוא מעוצב (או מוצדק) בהשפעת גורמים שונים. הבנת אמונות רלוונטית לפיתוח תבונה בלפחות שני אופנים:

א.       אמונות, כמו תבונה, מתפתחות בתהליכים דומים, לאורך זמן, דרך ניסיון חיים ודרך השפעות של האנשים הסובבים אותנו. אמונות, כמו תבונה, פעמים רבות הנן סמויות ולא ברות תשאול. כאשר אנו מבקשים להסביר ידע, פעמים רבות נגיע לשורשי האמונות שלנו. אנשים בונים, מעבירים ומגיבים לאמונות כמו לידע, ולכן, עבורם אמונות הם חלק מהתבונה.

ב.       מערכת האמונות שלנו מכתיבה לנו כפרטים מה אנו "לוקחים" מהסביבה ומגדירים כאמת.

מערכת האמונות שלנו מתחלקת לאמונות בסיסיות, שורשיות, שם אנו פחות פתוחים לשינויים; לאמונות לווינאיות, מרוחקות יותר מליבנו, שם  ניתן להשפיע עלינו יתר בקלות; ולאמונות מקריות. מרכזיות האמונה תלויה בשלושה גורמים:

א.       מידת קישורה לזהותנו או תפיסתנו את עצמנו.

ב.       האם יש לנו ניסיון אישי (יד ראשונה) בקשר לאמונה זו.

ג.        עד כמה נתמכת האמונה בידי אלו הקשורים אלינו, ובפרט, לאלו שאותם אנו מעריצים.

כאשר אנו בוחנים את מערכות האמונות הארגוניות, אנו רואים שהם מבוססים על:

ý      מערכת אמונות אישיות של הפרטים השותפים, ובעיקר של המובילים אותה.

ý      אמונות תלויות דיסציפלינה (קהילה מקצועית רלוונטית).

ý      ערכי הארגון ואמונותיו כפי שהתפתחו לאורך זמן (ההיסטוריה הארגונית).

ý      תרבות (של הארגון והמדינה בה נמצא).

האם ניתן לשנות אמונות?

ברור, כפי שתואר לעיל, שככל שהאמונה בסיסית יותר, כך יקשה להשפיע על אדם לשנותה. עם זאת, ישנן השפעות שנראה שפועלות על כל סוגי האמונות:

א.       אתגור הנחות בסיס- ע"י שאילת שאלות.

ב.       שינוי מסגרות- הסתכלות אחרת על סיטואציה קיימת[1].

ג.        יצירת אמונות אחרות, הסותרות את האמונות המקוריות.

כאשר מנהל מבקש לשנות אמונות של עובדיו, הקשורות לפעילות החברה, הדרך הקלה ביותר היא לחשוף אותן לעובדות מנוגדות (ראה שיטה ג). אולם, לעיתים הדבר לא ישים, או יקר (ניסויים). לעיתים, יש להיעזר גם בשתי השיטות הראשונות (שינוי קהל היעד האולטימטיבי של חברה לכלי בית לדוגמא מנשים לגברים ועוד).

ידע מעמיק ותבונה אינם יכולים להיבנות בחברה שלא מאפשרת תשאול, ושאינה יודעת לשנות את מערכת האמונות שבתוכו היא מתנהלת. ידע מעמיק אינו יכול להתפתח בחברה בה רק המנהלים הנם בעלי התבונה, ועל כן בעלי התשובות הנכונות. על מנהלים ללמוד לזהות הנחות ולדעת לאתגר אותן כדי לקדם את הארגון ואת התבונה שבו.

--------------------------------------------------------------------------------
[1] ראו סיכום ספרו של אדווארד סל- ללמוד איך ללמוד מניסיון. (מ.ל.)
חזרה

בקומנו בבוקר, בעוד אנו בוחנים את דמותנו במראה, היינו שמחים לראות מולנו אדם המקבל החלטות באופן אישי ועצמאי, החלטות שמבוססות על מערכת האמונות שלנו. אולם, אם ידע הנו, כפי שהוגדר, אמונה אמיתית ומוצדקת, מי יצדיק אותה? אין ספק, שכחיות חברתיות אנו מושפעים מסביבתנו והיא משפיעה, לטוב ולרע, על האמונות שלנו, ומסייעת בהצדקת האמונות והפיכתן לידע. ישנן ארבע רמות של השפעה על אמונות בסיסיות, מרכזיות:

א.       התרצות  Compliance

ויתור שלנו לסביבה (היכנעות אפילו). מתי אנו מתרצים? בוודאי כאשר אנו מסכימים עם הסביבה, אך לא רק; אנו מתרצים לעיתים כאשר המשפיע בעל ידע ותבונה מעמיקים משלנו; אנו מתרצים כאשר המשפיע בעל עוצמה חזקה יותר משלנו בארגון.

יש לציין שנדיר לבנות ידע מעמיק ותבונה על בסיס התרצות.

ב.       נוחות  Conformity

לעיתים נוח לנו לוותר לסביבה: לוותר כי כולם חושבים כך והייתכן שאני צודק וכולם טועים[1]; לוותר כי האמונה אינה מספיק בסיסית וחשובה עבורנו.

גם כאן, היות והשינוי מגיע מבחוץ, כמו בהתרצות, קשה לפתח ידע מעמיק המתבסס על ויתור של נוחות. מחקרים מלמדים שגם אם יש שינוי בעשייה ובאמונה הנובע מכוחות חיצוניים (תגמולים, איומים ומה שתואר לעיל), קשה לפתח למידה או יצירתיות על בסיס ההשפעה החיצונית, כי למידה מחייבת רצון ללמידה.

ג.        פסיכולוגיית העדר  Psychology of the Herd

פסיכולוגית העדר שונה מהתרצות או ויתור מתוך נוחות. ההשפעה כאן נובעת מאי ודאות שלנו בתשובה, מחוסר בטחון כלשהו. לעיתים אנו פשוט חוששים להישאר מאחור או מתלהבים להיות חלק מקבוצה.

ההחלטות המתקבלות עקב פסיכולוגית העדר, אינן מבוססות אולי על ידע מעמיק, אך למרות זאת משפיעות עלינו בדומה להשפעה הנובעת מאמונתנו ומהידע שלנו.

ד.       שבטיות Tribes

אנו אוהבים להשתייך לקבוצה, להיות חלק מ"שבט". אנו לומדים רבות ע"י סוציאליזציה עם קבוצות כאלו, ומהתאמת מערכת האמונות שלנו אל מול אלו שאנו מעריצים ואוהבים. אמונה במשימה יצרה הרבה ארגונים מצליחים, עקב האמונה המשותפת (חשבו על המונח "באש ובמים" המתייחס לקבוצה). קהילות ידע, הנן, אף הן שבטים משפיעים. הן מסייעות בהעברת הידע (Know what); הן מסייעות בהבנה (Know how). הן מספקות את המיקוד להתנסות מעשית המהווה בסיס לפיתוח הידע המעמיק.

חשוב לשים לב, שההשפעות השבטיות הנן נכונות גם לגבי קבוצות להן אנו משתייכים, אך גם לגבי קבוצות בהן היינו רוצים להשתייך.

Role Models

השפעה חברתית מסוג אחר הנה מודלי חיקוי. אנו מושפעים, כפי שכבר נאמר, לא רק מקבוצות אליהן אנו משתייכים, אלא גם מקבוצות (וגם מפרטים) אליהם היינו רוצים להידמות. מודל לחיקוי הנה דומה לכך- דמות שכמותה היינו רוצים להיות. אולם, בחירת מודלים לחיקוי, אינה באמת אומרת שאנו יכולים להיות כמותם. הלה תלוי, לא מעט, על יכולותינו להבין את הידע המעמיק שלהם, כדי להבין איזה ידע נדרש להכיר ולהעביר כדי להגיע להצלחות שהם הגיעו. מעבר לכך, יש גם לזכור:

א.       שהזמן וההתנסות האישית הנם גם גורם, ולכן יש להתייחס בהסתייגות למידת ההשפעה של מודלי החיקוי עלינו ועל תבונותינו.

ב.       שיש לשים לב שלא לחקות את הסמליות במקום את המהות.

ג.        ידע מעמיק לא בא ארוז בספר הנחיות (כמתכונים) ולכן קשה לעמוד על הידע הסמוי שבראשו של מודל החיקוי.

כמנהלים עלינו לעודד את ההשפעות החברתיות השונות, ולהכיר את אלו המסייעים יותר בפיתוח הידע המעמיק. כמנהלים, עלינו להוות מודלים לחיקוי ולאפשר שיתוף וחשיפה של הידע שלנו, ככל שניתן. כמנהלים, עלינו לעודד את תחושת המשימה המשותפת ולייצר תחושת שותפות ושבטיות שימשכו את עובדנו מעלה במעלה התבונה.

חזרה

--------------------------------------------------------------------------------

[1] יש מחקרים רבים בנדון, על שינוי התנהגות בעקבות דעת האחרים.

לאחר ההבנה כיצד ידע מתפתח, וכיצד ניתן להשפיע על הידע, עוברים המחברים לעסוק בפרק זה ובפרק הבא (העוסק בהתנסות מונחה) בנושא מרכזי של הספר- העברת הידע: כיצד עובר הידע המעמיק מאלו המחזיקים בו, לאלו שצריכים אותו.

המומחים שעוסקים בהעברת ידע למתמחים נקראים מאמני ידע (Knowledge Coaches). לא במקרה, אין שימוש במינוחים מוכרים אחרים, כי יש כאן דגש על האימון (המאפשר העברה אך גם יצירת הידע מחדש ע"י המקבל) ויש כאן דגש על ידע.

כל אחד מאיתנו יכול להיות בנושאים מסוימים, או בזמנים מסוימים מאמן ידע. העיקרון המנחה הנו לאו דווקא מאמנים שהנם בעלי התבונה, אלא מנחים שהידע שלהם בנושא המוגדר רב מהידע של אלו המקבלים אותו. בתקופת הבועה, לדוגמא, אימצו מנהלים ב- GE מומחים לתפיסת האינטרנט והכלכלה החדשה, כאשר כל מנהל נדרש לבחור מבין הכפופים לו דמות מתאימה. מדובר היה בעובדים צעירים יותר, שברור שאינם מומחים יותר מהמנהלים אותם אימנו בכל הקשור לפעילות GE. אולם, ההבנה וההכרה הארגונית הייתה, שאין עדיפות מובנת מאליה למנהלים הותיקים.

אם כך, ברור שעל המאמן להיות בעל ידע. ברור גם שהמאומן יכול להיות כל אדם, גם אם הוא בעל תבונה (והידע הנרכש הוא בתחום שאינה מומחיותו). מה עוד נדרש מהמאמן?

מהמאמן נדרש להיות בעל רצון להעביר את הידע (תכונה הנדרשת גם מהמקבל), ובעל ידע איך מעבירים ידע.

נקודה מעניינת לציון, שנרמזה כבר לעיל, שאין צורך שמאמני הידע יהיו בעלי תבונה. הם צריכים להיות גבוהים בדרגת הידע מהדרגה של אלו המאומנים. ישנו יתרון מובנה כאשר הפער בין המאמן למאומן אינו גבוה מידי:

א.       בעל התבונה אינו הופך לצוואר בקבוק לכל אילו הנדרשים לידע.

ב.       קל יותר לבקש ממישהו שקרוב אליך ברמת הידע.

ג.        קל יותר להבין את חוסר הידע, ולכן לגשר עליו, כאשר בעל הידע הנו אדם שקרוב אליך ברמת הידע.

מעבר לכך:

x     חייבת להיות התאמה אישית בין המאמן והמאומן (עדיף ששניהם יבחרו זה בזה).

x     ידע מעמיק הנו ידע שחלקו קבור עמוק  (משמש במקרי קצב וכו'). דווקא ידע זה הנו לעיתים הידע הקריטי. חשוב לדעת להגדירו ולהעבירו.

x     ידע סמוי קשה להעברה.

x     קל יותר להעביר ידע כאשר המאמנים נותנים דעתם לידע ולמערכת האמונות הקיימת אצל המאומנים, כמו גם לסגנון הלמידה[1].

x      לא תמיד קיימת יכולת של המאומן ללמוד (גם אם יש לו מוטיבציה)! צריך לדעת לזהות מצבים אלו, ולמנעם, או לפחות להכיר בכך, ולעצור בזמן הנכון.

מה היתרון המרכזי של מאמן? הוא אינו חוסך את ההתנסות (כלל עשר השנים), אך בהחלט יכול לסייע למאומן לזהות ולנתח טוב יותר את מרכיבי הידע בתחומים בהם הוא נתקל תוך כדי פעילותו ולקצר באופן ניכר את זמן ההתנסות.

לאחר פסילת עקרון של אמון על ידי הוראה, מציגים המחברים מספר שיטות אמון אפשריות (מפורטים מהבסיסי למתקדם):

א.       הנחיה- אפקטיבי מאד בשני מקרים (ובהם בלבד):

x     כאשר המאומן כבר בעל ניסיון כלשהו וחיישני הקליטה מוכוונים כראוי (לא טריוויאלי).

x      כאשר המאומן אינו בעל ניסיון בכלל, וההנחיה הנה כלי מקדמי לפתיחת חיישני הקליטה.

ב.       כללי אצבע המועברים ע"י המאמן למאומן ומסייעים לו בהתנהלות אל מול מקרי האמת (למשל- יש למקד פעילות).

ג.        סיפורים שבסיומם לקח.

ד.       שאלות "סוקראטס": תהליך אקטיבי בו המאמן מלמד את המאומן ע"י הצגת שאלות מנחות בפניו, שמסבירות לו את מורכבות הבעיה, ולאחר מכן את כיוון הפתרון (תוך הדגשת הידע בין לבין).

ה.      התנסות מונחה (יפורט בפרק הבא).

מה על המנהל לדעת? שיש ללמד את המאמנים כיצד לאמן (כי לא מספיק שהנם בעלי ידע).

חזרה

--------------------------------------------------------------------------------
[1] ראו סיכומי ספרים ומאמרים על סגנונות למידה בספרו של קולב "ניסיון כמקור ללמידה והתפתחות" (מ.ל.).

הדרך הנכונה והמעמיקה ביותר להעברת ידע, הנה ע"י התנסות מונחה.

היות והידע המעמיק לא באמת ניתן להעברה, אלא נדרש, על מנת שהמוח יפנימו אל נכון, שייבנה מחדש על ידע המאומן, עליו להתנסות בו. הנחיה, תוך כדי ההתנסות, יכולה לייעל ולשפר את תהליך ההתנסות עד מאד. בתהליך ההתנסות המונחה יש דגש על עשייה, ובצידה על משוב של המאמן.

ישנן ארבע שיטות להתנסות מונחה:

א.        אימון מונחה (guided practice)- שיטה בה אין ניסוי מוכוון (כמו לעיל), אך המאומן מתאמן והמאמן מבקר את התהליך, בוחן אותו וממשב אותו. 

ב.       התנסות ע"י הסתכלות  מונחה (guided observation)-  שיטה בה אנו מסתכלים איך המאמן מבצע, ואחר כך דנים יחד עם המאמן במה שראינו. שיטת הצפייה, אגב, היא זו המובילה את למידת הפעוט בבואו לאכול, ללכת ולבצע פעולות בסיסיות אחרות.

ג.        התנסות ע"י פתרון בעיות מונחה (guided problem solving).

ד.       עריכת ניסויים מונחים (guided experimentation)- שיטה זו, אם נבנית נכון (ומייצגת את הידע החשוב להעברה), בונה ניסיון רב ובמהירות יחסית. תפיסת אבי-הטיפוס בפרויקטים בנויה על שיטה זו, שכן אם תמונה שווה אלף מילים, הרי שניסוי בפועל, כך אומרים, שווה אלף תמונות.

חשוב להבטיח תהליך משמעותי של משוב, בכל ארבע השיטות. חשוב מאד למשב גם את הטוב, דבר שלעיתים אנו שוכחים; הלה, לא רק כדי לעודד את המאומן להמשך לימוד, אלא, גם, ואולי אפילו בעיקר (בהקשרנו), כדי שידע מה אכן היה טוב וכדאי לחזור עליו גם בעתיד (למומחה נראה טריוויאלי, ללומד לאו דווקא).

על המנהלים בארגון לזהות את הזדמנויות הלמידה, ההזדמנויות בהם יוכלו, תוך כדי המשך עשייה, גם לבצע התנסות מונחה. הרי, ברור לכולנו, שלמנהל תמיד יש קונפליקט בין ההווה (הביצועים) והעתיד (הלמידה וההתפתחות). ההתנסות המונחה מהווה כיוון שהנו גם אפקטיבי ביותר ללמידה, וגם פוגם, מעט ביותר, בביצועים עצמם. עם זאת, אם המנהל לא יפעל ליצירת תהליך התנסות מונחה, הוא לא יקרה מעצמו (לפחות לא במידה ראויה).

חזרה

איך מסכמים ספר כזה? הספר בהחלט נותן רעיונות חשובים המסייעים לפתח את הידע המעמיק, להשפיע עליו, וגם להעבירו בתוך הארגון. ישנם מספר דגשים שכדאי לשים אליהם לב:

א.       לא כל נושא בו אנו יוצרים יתרון יחסי הנו נושא שבו מוצדק לפתח ידע מעמיק. יש לשקול ולהבין מהם נושאי הידע, בהם נשקיע כארגון לייצר את הבונה עליה דיבר הספר.

ב.       למידה לוקחת זמן; פיתוח ידע מעמיק לוקח זמן. השיטות המתארות לעיל מקצרות את הזמן, אולם אין הן מבטלות אותו.

ג.        הטכנולוגיה יכולה לסייע, אך היא אינה בלעדית וכוחה מוגבל. השילוב בתהליך של מומחים, בעלי ידע מעמיק, הנו קריטי להצלחתו. פיתוח ידע מעמיק אצל עובד מתמחה, מחייב קשר אנושי עם בעל ידע.

ד.       אימון מוצלח הנו כלי קריטי להצלחת פיתוח הידע המעמיק.

ה.      ניתן לשלב בפרויקטי אמת למידה והתנסות בו זמנית. כדאי ומומלץ לעשות זאת.

גם ברמה האישית (כעובד, ולאו דווקא מנהל), ישנם מספר דרכים לשפר את הדרך להיותנו בעלי ידע מעמיק:

x     להכיר בידע שיש לנו, אך גם בידע שחסר.

x     לפתח חיישני קליטה (למשל, ע"י הגדרת נקודות שחשוב שנשים אליהם לב בכל תהליך מתוכנן חשוב, לפני ביצועו).

x     להעמיק בלימוד, אך במקצועות מסוימים, להבין שדווקא הגיוון הוא זה שיעזור בידינו להתמחות (למשל, בהיבטי אסטרטגיה או ניהול). לא לפסול למידה רוחבית משלימה.

x     לבנות לעצמנו רשת של מומחי ידע (מפת מומחים- מ.ל.); לא לשרוף גשרים לעולם, כי לא ברור, מתי נרצה לפנות אל אנשים עברו בשאלות ידע עתידיות. לתת בעצמנו ערך לאחרים, כי מי שלא נותן, לא מקבל.

x     להבין שאנו אנשים עצמאיים, אך עם זאת מושפעים מהחברה.

x     לבחון את מערכת האמונות שלנו, ולא לקבלה כמובנת מאליה.

x     לבחור לנו מאמנים, היכן שניתן.

x     להתאים את המקצוע בו אנו עוסקים, ליכולותינו ולכוונותינו.

מה שאנו יודעים הנו שילוב מופלא של מה שלמדנו באופן פורמאלי, מה שלמדנו בשטח, ברחובות החיים,  יחד עם תהליכי אימון שחווינו ומערכת אמונות שפיתחנו בדרך.

איך נפתח את הידע המעמיק? בכל השיטות שהוזכרו לעיל. אך נזכור, שהידע יתפתח על ידינו מחדש, על ידי התנסותנו בו, ולעולם לא יישאר באופן בו יצא משפתי המלמד או מאמן. כך בכוחנו להפנימו, אך כך גם בכוחנו גם לשפרו! ככל שנלמד ביתר מודעות, כן נלמד יותר ונפתח טוב יותר את בינתנו.

השמים, כנראה, הם הגבול.

חזרה