בנובמבר 2005 הלך לעולמו אבי תורת הניהול, ואחד מגאוניו- פיטר דרוקר. דרוקר, ידע לשלב ידע אקדמי ותיאורטי יחד עם מעשים וניסיון מקצועי, והתפרסם הן כמרצה, הן כיועץ ו"גורו" ניהולי והן ככותב ספרים. בגיל 96 נפטר, כשמאחוריו עשרות ספרים (39 במספר) ומאות מאמרים.
כמנהלי ידע, רובנו מכירים את ספרו המהפכני שפורסם ב- 1999: "אתגרי ניהול במאה ה- 21", בו מדבר דרוקר על משמעות המידע למנהל, על עובד הידע, חשיבותו ותכונותיו, וכן על הנדרש כדי להשיג יעילות בארגון עתיר עובדי ידע.
מהפכני עוד יותר, ספרו של פיטר דרוקר "ניהול הלכה למעשה", ספר שהתפרסם ב- 1954, וכולל את עיקרי תורת הניהול המודרנית. היום, בקוראנו את הספר, אולי לא ייראה כה מהפכני בעינינו, אך זאת, רק משום שהעולם כבר הטמיע את שיטותיו, ואנו נמצאים לאחר רובה של המהפכה ולא בפיתחה. ב- 2006, יצא תרגום מחודש לספר לעברית, ע"י הוצאת פקר (ספרי חמד, ידיעות אחרונות). את הפתיח לספר כתבה, ד"ר אורה סתר, המשמשת כמנכ"ל ומנהלת אקדמית של ל.ה.ב., אשת ניהול ידע ותיקה, מחלוצי התחום בישראל. ועם זאת, היות ומדבר בתרגום, נצמד הספר ללשונו ורוחו של המחבר, פיטר דרוקר. במאמר זה אנו מבקשים להציץ בספר ותובנותיו, אך לא בעיניים של מנהלים, אלא בעיניים של מנהלי ידע. מטבע הדברים, שנגע אך ורק בקצה קצהו של הספר. אין כאן כוונה לחסוך לכם קריאה, נהפוך הוא; הספר מומלץ לשוחרי הקלאסיקה הניהולית. אנו מבקשים ללמוד הימנו על תהליכים שאנו מבצעים כמנהלי ידע; לתקף ולאושש מחשבות, בממקומות בהן כבר גובשה מתודולוגיית ניהול ידע.
כדי לנהל עסק מצליח, טוען בפנינו דרוקר, עלינו להגדיר מענה לשאלת הייעוד- "מהו עסקנו?" כאשר אנו באים לעסוק בניהול ידע, שאלה זו והמענה עליה חשובים לנו ממספר טעמים:
א. ניהול ידע שאינו מוכוון מטרה, הרי בבחינת עשיית הדבר הלא נכון בדרך הנכונה. "מהו עסקנו" הנו הבסיס והיסוד, ורק אחרי בירורם, ראוי לו לארגון להחליט היכן נכון למקד את מאמצי ניהול הידע.
ב. "מהו עסקנו" מרחיב פעמים רבות את התיחום המקורי, ממנו יצא הארגון, ואליו כוון באופן טבעי את מאמציו. מימוש ה"מהו עסקנו", במקרים של הרחבת התיחום, מאפשר ביתר קלות, כאשר הידע משותף ומנוהל. כך יכול לעשות הארגון שימוש חוזר בידע גם בתיחום המורחב, ללא השקעה נוספת, אלא כנובע מהגדרת והבניית הידע, באופן התואם את הגדרת "מהו עסקנו"?
באופן טבעי, דן דרוקר, לאחר הגדרת הייעוד, בהגדרת היעדים. דרוקר מונה שמונה תחומים, בהם יש להציב יעדים לביצוע ולתוצאות:
|
המעמד בשוק |
חדשנות |
|
פריון |
משאבים חומריים וכספיים |
|
רווחיות |
ביצוע של מנהלים ופיתוחם |
|
ביצוע של עובדים ויחסם |
אחריות ציבורית |
לא ניכנס כאן לעומקם של דברים, ולא נפרט מה משמעותו של כל אחד מהיעדים.
אולם, נראה בעיני, שיש כאן אמירה חשובה מאד לדידינו, מנהלי הידע. ניהול ידע, כך אנו טוענים, מטרתו להוות אמצעי לתמיכה ביעדים הארגוניים והעסקיים. עומדת לעינינו רשימה, המהווה סמן ימני למטרות אותן ראוי שניהול ידע יקדם. כל עיסוק בניהול ידע שאינו מקדם את אחת מאלו, הרי עוסק בתפל ולא בעיקר.
כל מנהל, החל ב"בוס הגדול" וכלה במנהל הייצור, זקוק ליעדים מוגדרים. הדרך המומלצת. ואף המקובלת בימינו אנו, הנה ניהול על פי יעדים. לשם כך, מתחייבת בקרה עצמית, ומתחייבת חשיבה מורחבת לגבי הדרך בה משתמשים בדו"חות, נהלים וטפסים. אלו, אמורים לשמש כלי הנחיה ובקרה המסייעים בידי המנהל להשיג את שנקבע. דרוקר מונה שלוש דרכים של שימוש לרעה בדו"חות ובנהלים:
הראשונה היא התפיסה הרווחת שהנהלים קובעים מה יש לעשות. דרוקר אף עושה שימוש בביטוי קיצוני יותר ולדבריו בארגונים "נהלים מהווים מכשירים לשמירת המוסר". כל העיקרון הגרוס בנהלים הנו חסכון ותו לא. עליהם לכלול (מידע וידע) כיצד ניתן לעשות כל דבר באורח המהיר ביותר.
הדרך השנייה של שימוש לרעה היא ראיית נהלים כתחליף לכוח שיפוט. אנו נתקלים באמירה זו בניהול הידע פעמים רבות. אנשים חוששים שאם יועמד הידע לרשות העובד, הרי שלא יפעיל את שיקול הדעת ויוכנס לקיבעון חשיבתי. עלינו להנחיל את התפיסה כי הידע הנו רק כלי עזר לכוח השיפוט של העובד, ולא תחליף לו.
והדרך השלישית, הגרועה מקודמותיה, לדברי המחבר, הנה השימוש בדו"חות ובנהלים כמכשיר של פיקוח מלמעלה. כך גם בנושא ניהול הידע. אנו מודדים רמות שימוש וכניסה לפורטל וליתר פתרונות ניהול הידע, כפי יכולותינו. שומה, עלינו להבטיח שמדידה זו, לא תהפוך לכלי פיקוח וניגוח של המנהל הבכיר מול עובדיו. מטרתה לשמש ככלי עזר להטמעה, וככלי המכוון את מנהלי הידע בחשיבה והבנה לגבי מהות הצרכים. ותו לא.
דרוקר דן בכובד ראש בספרו בעובד כמשאב. אנו כמעסיקים לא שוכרים את ידיו; לא שוכרים את יכולת האנליזה המתמטית של העובד; אנו שוכרים את האדם בכללותו. וראוי לנו לזכור זאת. היצור האנושי, הוא בעל יכולת להשתנות יותר מכל יתר בעלי החיים. בהקשר זה משתף אותנו דרוקר בשתי תפיסות חשובות:
האחת, שבעוד שאדם יכול ללמוד במהירות מופלאה, אך יכולתו לשכוח איטית הרבה יותר. כושר הלימוד, אינו פג במשך השנים. אולם, ככל שאדם ילמד יותר, כך גורס דרוקר, כן יקשה עליו לשכוח את שלמד. מכאן, שלטענתו, ניסיון יותר מאשר גיל, היא הסייג לשכחה קלה וכן ללמידה קלה או מהירה של דברים חדשים. הדבר מחייב קניית דעת המשולבת עם ההתנסות האישית. וכאן, אנו כמנהלי ידע, יכולים לתרום תרומה משמעותית.
התפיסה השנייה עליה מדבר דרוקר בהקשר זה, עוסקת בניהול השינוי. דרוקר טוען שאין זה נכון כי הטבע האנושי מתנגד לשינוי. היפוכו של דבר. אלא, שצריכים להתקיים תנאים המאפשרים את קבלת השינוי: השינוי צריך להיראות לעובד כמתקבל על הדעת; השינוי צריך להיראות כשיפור; השינוי צריך להיות מדורג ולא למחות את התמרורים הפסיכולוגיים המאפשרים לאדם להבין את עבודתו, יחסיו עם עמיתיו, מיומנויותיו ויוקרתו. במילותינו שלנו, מנהלי ידע במאה ה- 21, ראוי שיתקיים מבחן א.מ.י.לי., וראוי שתהיה נראות (מיידית) לתועלת של העובד.
דרוקר מתעכב בספרו על תפיסת השלמות המשולבת. אל לנו להפריד את האדם המתכנן מזה המבצע; אל לנו להתייחס למשאב האנושי כעוד מכונה המייצרת חלק מהפאזל הגדול. על העובד המבצע עבודה, לראות תמיד תוצאות. זו אינה חייבת להיות חלק מושלם. אך ראוי שתהיה צעד משולם. רק ראיית התמונה הכוללת, והגדרת אתגר, המהווה את התוצאה, וכולל בתוכו יכולת שיפוט, הם שמביאים את העובד לפריון ותפוקה. נראה בעיני, כי אנו כמנהלי ידע, יכולים לתרום להשגת השילוביות. הידע שאנו מספקים לעובד, שומה עליו להיות יותר במידה מסוימת מזה שהוא נזקק לו לצורך עבודתו המיידית. עמד על כך נונקה, שטען שחפיפה בידע ומידע הנם אחד האמצעים המפתחים את היווצרות והתפתחות הידע. עלינו להיזהר כמובן, מהצפת יתר. אך, בהגדירנו את הידע, ואת אופן ארגונו, עלינו לזכור להראות לעובד ידע בכללותו המקדם אותו ומראה לו את התוצאה והסביבה ולא רק את הפעולה.
כדי להניע את העובד לביצועי שיא, טוען דרוקר, עלינו להפוך את העובד לאחראי. ישנן ארבע דרכים שבהן ניתן להשיג זאת, וכל הארבע הכרחיות גם יחד. ואלו הן: שיבוץ זהיר, תקן גבוה של ביצוע, המצאת המידע (והידע) לעובד על מנת שיבקר את עצמו והצעת הזדמנויות להשתתפות שיש בהן כדי לתת לו חזון ניהולי. שנים מאוחר יותר, אגב, עמד סנג'י בספרו "הארגון הלומד" ( The fifth diclipline) על חשיבותו של העובד כאדם לומד:ארגונים לומדים רק באמצעות אנשים לומדים. יש לפתח את המיומנויות האישיות, המסייעות בהבהרת החשוב. אחד המפתחות המרכזיים לפיתוחם הנו החזון האישי. ברור לנו, כמנהלי ידע, שבידינו מפתח לקידום משמעותי של אחד מארבעת התנאים לפחות- המצאת המידע (והידע) לעובד. זו אחריותנו וזה תפקידנו. אם העובד לוקה בחוסר מידע, טוען דרוקר, הרי שחסרים לו גם המניע וגם האמצעים לשפר את ביצועיו.
לקראת סיום הספר, דן דרוקר במנהל ובניהול. לא נרחיב כאן את היריעה, אך ברור שהמידע (והידע) הנם כלי מכריע לביצועיו של המנהל.
לצידם של המנהל והעובד, טווה דרוקר מושג חדש ב- 1954, הלא הוא העובד המקצועי. העובד המקצועי, אינו המנהל, היות ומטרותיו אינן נגזרות על ידי התמקדות ישירה במטרות העסקיות של המפעל. מטרותיו יהיו מטרות מקצועיות וביצועיו יימדדו על פי תקנים מקצועיים. לעובד המקצועי יש חמשה צרכים סגוליים שיש לספקם כדי להבטיח יעילותו ויצרנות.
-
עליו להיות איש מקצוע, עליו לתרום ולהבין את שתורם.
-
יש לאפשר לו קידום מקצועי ואישי.
-
יש לתת לו עידודים כספיים בעבור ביצוע משופר.
-
עיסוקו חייב להיות עיסוק של עובד מקצועי.
-
הוא זקוק להכרה מקצועית במפעל ובציבור.
דומני, שבהגדרה זו טווה פיטר דרוקר את המקום והיסוד לפיתוחו של עובד הידע. עובד הידע אותו הגדיר לראשונה 55 שנים מאוחר יותר בספרו "אתגרי ניהול במאה ה- 21". "עובד הידע אינו כפיף נחות. עובד הידע הנו עמית... עובדי הידע חייבים לדעת יותר על עיסוקם ותפקידם מאשר המנהל שלהם... תפוקות עובד הידע הנם – ידע".
היום אנו מסתכלים מסביב. יותר ויותר ארגונים הנם עתירי ידע; יותר ויותר ארגונים מתייחסים לידע כאחד הנכסים המרכזים שלהם. אותם הדברים שכתב דרוקר כבר ב- 1954, בזהירות מרבית, הנם בסיס לעבודתנו בעולם בכלל, וכמנהלי ידע בפרט.
ולוואי, ויאמצו בעולמנו גם את אמירתו המסיימת של דרוקר:
"יהיו אשר יהיו השכלתו הכללית של אדם או חינוכו לניהול, בעתיד, הגורם המכריע יותר מכל, שבעתיים מאשר בעבר- אינו חינוך ואף לא מיומנות; אלא היושרה".