רוב שוחרי ניהול הידע נתקלו בוודאי בשמו של NONAKA, מחלוצי ומובילי הדרך בניהול הידע. פחות מוכר, עמיתו השבדי , GUNNAR HEDLUND. שניהם כתבו מאמרים על נושא ניהול הידע כבר מ- 1987.
מאמר משותף, פרי עטם ב- 1993 – "Models of KM in the West and Japan", כלל את היסודות על פיהם כתבו NONAKA וטאקאוצ'י ב- 1995 את ספרם The Knowledge Creating Company- חברה יוצרת ידע .
מאמר בו נדון כעת, נכתב ב- 1994, ע"י HEDLUND וכולל מספר רעיונות מעניינים ומהפכניים בנושא ניהול הידע ומבנה ארגוני תומך. המאמר מסתמך (כמו הספר של NONAKA) על המודל המשותף שפיתחו השניים.
ישנם סוגים שונים של ידע: הציר האפיסטמולוגי- ידע סמוי וידע גלוי והציר האונטולוגי- ידע של הפרט, הקבוצה, הארגון, בין ארגוני. שילוב צירים אלו, יוצר שמונה (8) אבי-טיפוס של ידע:
המאמר סוקר את תנועת הידע (המעברים) בין סוגי הידע השונים.
באמצעות מעברים אלו מפותח הידע.
בדרך זו ניתן גם לעמוד על מעט מההבדלים בין התנהלות הידע ביפן לעומת המערב:
במערב נצפית יותר חדשנות כצעדים גדולים ומהפכניים; ביפן מדובר בצעדים מדורגים.
שנים, היה נוח להסביר את הצורך בקפיצות המדרגה הגדולות, במהפכה שבחדשנות המערב, כתוצאה של גודל הארגונים והבירוקרטיה שבהם. אולם HEDLUND מציע הסבר אחר שכן גם ביפן יש ארגונים גדולים ואילו שם הפיתוח מדורג.
HEDLUND תולה זאת בצורך של חברות במערב לעבוד על פי ידע גלוי "תכנית לכל פעולה". הארגון משקיע רבות בתהליך ההבהרה (Articulation) ההופך את הידע מסמוי לגלוי. ביפן, לעומת זאת, ישנה הסתמכות רבה על ידע סמוי.
היפנים יודעים לחיות עם אי-העקביות הנוצרת עקב כך, היות והידע לא עבר הבהרה וישנם הרבה שילובים, לא כולם "הגיוניים".
אלו יוצרים את החדשנות הקטנה, הפשוטה והמדורגת.
היפנים עובדים בדרך אינדוקטיבית, עם רשימות ושילובים; ארגוני המערב מובנים לדדוקציה, סיווג היררכי וחלוקה מחדש.
לכן, הצורך בשינוי מהפכני כדי לממש את החדשנות קיים במערב, ופחות ביפן.
ניתן לראות ביטוי נוסף להבדל בהפצת ידע סמוי לעומת גלוי, באופן שבו נצפים מיזוגים ו/או פרויקטים חובקי עולם.
במערב, נצפה בהעברה מסיבית של נהלי עבודה.
ביפן, בהעברה מסיבית של מהנדסים, שיצטרפו למקום החדש לתקופה, כדי להעביר את הידע (האצור בבעליו).
חסרוi הנובע מהשיטה היפנית, הוא הקושי באינטגרציה במערכות גדולות. על רקע זה, מסביר HEDLUND , גם ברור מאיפה נובע קושי זה.
HEDLUND הולך צעד קדימה עם ניתוח זה ומציע מודל חדש לקיום ופיתוח מיטבי של הידע בארגון. המודל ה- "N-FORM".
משמעות ה- N היא Novelty (חידוש) או new (חדש). בנוסף, השם "M-FORM" תפוס (מייצג את ה- multidivisional form).
החידוש במודל זה, לעומת מודל ה- M-FORM המסורתי, מתבטא בששה מרכיבים עיקריים:
- שילוב: שימת דברים ביחד ושילובם (ב- N-FORM) במקום הפרדתם למחלקות ארגוניות שונות (ב- M-FORM).
- קונסטלציות זמניות של אנשים ויחידות (ב- N-FORM) במקום מבנים ארגוניים קבועים ויציבים (ב- M-FORM).
- חשיבות כוח האדם ברמות ה"תחתונות" וחשיבות פיתוח הדיאלוג בין פונקציות, מחלקות וקבוצות שונות ברמה זו (ב- N-FORM), במקום ניהול התיאום ברמות הניהוליות הגבוהות (ב- M-FORM).
- תקשורת רוחבית (ב- N-FORM), במקום תקשורת אורכית (ב- M-FORM).
- תפקיד ההנהלה הבכירה כזרזים וארכיטקטים של תשתית תקשורת (טכנית ואנושית), מגיני ההשקעה בידע (ב- N-FORM), במקום מנחים, מבקרים, מנטרים ומקצי משאבים (ב- M-FORM).
- מבנה ארגוני הטררכי (ב- N-FORM), במקום היררכי (ב- M-FORM).
HEDLUND מודה, שמבנה זה טוב יותר לפיתוח הידע, וקשה יותר כשארגון רוצה להתמקד במיצוי ושימור הידע שכבר אצור בו. לכן, לא כל ארגון צריך להיבנות בדרך זו.
לארגוני N-FORM יש הרבה מה להציע. יש להתאים מבנה זה לחברות בתחרות ולארגונים המבקשים צמיחה ופיתוח ידע. בשנים אלו, מדובר ביותר ויותר חברות ורבים מהארגונים.
HEDLUND שנולד ב- 1949 בשבדיה, והפך לדוקטור בגיל 27, לא זכה לראות את פריחת ניהול הידע והתפתחותה בעולם. הוא נפטר ממחלה ב- 1997 כפרופסור מן המניין, והוא בן 48 בלבד.