ניהול ידע לטווח הרחוק, הנה תפיסת עולם ניהולית. יש לנהל ידע
בכל מקום בו יש ידע, ניהולו יכול לסייע לייעול הארגון או מינופו, ושהעלות הכרוכה
בניהול הידע אינה גבוהה מהתועלת.
אולם, בהסתכלות לטווח הקצר והבינוני יגלה כל ארגון שכבר קיימות
בו פעילויות רבות, פעילויות עתירות ידע שניהול הידע שבהן יכול לסייע מאד לארגון.
לא ניתן להתחיל בבת אחת לנהל את כל הידע הקשור.
מטרתו של תהליך מיפוי צורכי ידע מטרתו להציף את הנושאים
המרכזיים שם כדאי לנהל את הידע ולתעדף את הנושאים בהם כדאי להקדים על פני האחרים.
ניתן לבצע מיפוי שכזה ברמת הארגון כולו, או ברמת היחידה.
הפרמטרים הנבחנים לכל נושא מועמד הינם:
א.
רמת הידע
הקיימת:
בחינת הידע הקיים וחלקו במיומנויות הנדרשות מבעלי התפקידים
השונים. ישנם תפקידים, בהם נדרש ידע הניתן לרכישה באופן פורמאלי (קורסים, ספרים
וכו'); בתפקידים אחרים, הניסיון המצטבר בתפקיד הוא הדומיננטי.
שאלות אותם ניתן לשאול כאשר מנסים לבחון את רמת הידע
הא-פורמאלי:
·
מהי רמת תחלופת האנשים בתפקיד?
·
כיצד מכשירים אדם חדש?
·
מה נוסח מודעת דרושים לתפקיד?
יש לאתר, כשלב ראשון את הנושאים והתפקידים בהם יש "רמת
ידע א-פורמאלי גבוהה".
ב.
עלות:
בחינת עלות ניהול הידע.
עלות ניהול הידע כרוכה במספר אלמנטים:
·
קיומם של תהליכי עבודה מסודרים לביצוע תפקיד.
·
יישומם של תהליכי עבודה אלו הלכה למעשה; אחידות בין היישום ע"י האנשים
השונים בארגון.
·
רמת שילוב המחשוב בתהליכי העבודה השונים; רמת השימוש בתוכנות תפעוליות.
·
שונות בעלי התפקידים (האם 1,000 איש הנם 200 תפקידים של 5 איש לכל תפקיד,
או 1,000 בעלי תפקידים שונים?(
·
מוכנות האנשים לשינוי.
·
עלות פרויקט ההקמה: כולל עלות שינויי תוכנה, תהליך, הקמת גרעין ידע והטמעה.
·
עלות התחזוקה השוטפת להוספת פריטי ידע ובחינת עדכניותם באופן שוטף.
ג.
תועלת:
רמת התועלת שתצמח לחברה במידה ונושא הידע ינוהל; מידת הכאב לארגון במידה
והידע לא ינוהל.
כדי לענות על שאלות אלו, יש לעיין ראשית ביעדי הארגון, ולבחון:
·
איזה יעדים מקדם ניהול הידע הספציפי?
·
עד כמה מקדם ניהול הידע את היעד?
·
מה יקרה, במידה והידע לא יהיה קיים בארגון? מה הסיכוי שיקרה מצב שכזה?
ד.
תוחלת חיים:
רמת תוחלת החיים של פריטי ידע. תוחלת החיים אינה מדד עצמאי שכן היא משלבת
אלמנטים של עלות. עם זאת, מן הראוי לבוחנה בפני עצמה:
כמה זמן "חי" כל פריט לפני שהוא מתיישן? פריטים בעלי תחלופה
גבוהה עלותם גדלה.
ה.
תזמון:
הזמן הקריטי בו לא מומלץ להיכנס לפעילות למחלקה / תפקיד ספציפיים. ישנם
תפקידים בהם נושא תעדוף הזמן הנו קל להגדרה וקבוע (מחלקת כספים- לפני סוף שנה);
לעומתם במחלקות אחרות הנושא ניתן להגדרה בהתאם לתוכנית עבודה( לחץ לסיום פרויקט);
ישנם תפקידים וקבוצות בהם יש שינויים רבים ולכן יש לרענן את נושא התזמון אחת
לתקופה, ובוודאי לפני כל החלטה על תחילת פעילות בקבוצה זו.
ו.
סיכויי הצלחה:
בכל ארגון, נושא ניהול הידע טעון עדיין הוכחה. היות והנושא אינו מובן דיו,
מוחשי דיו, לא בהכרח ברורה נחיצותו. כחלק משלב המיפוי, יש לאתר את מוקדי הידע
המומלצים לפיילוט. כאלו, שמעבר לניהול הידע שיושג בהם, ניתן יהיה לעשות שימוש בהם
כאלמנט שיווקי לנושא. קריטריונים לבחינת ההצלחה כפיילוט כוללים:
·
מוכנות האנשים לשינוי.
·
תלות התהליך בגורמים חיצוניים (היכולים לעכבו).
עבודת מיפוי הנה חשובה להגדרת סדרי העדיפויות של הטיפול בניהול הידע בגופים
השונים בארגון. יש לזכור בכל מקום, תמיד קיים ידע, חלקו מנוהל וחלקו לא. המיפוי
המושכל אמור לסייע למתכווננות על מוקדי הידע בהם כדאי להקדים לטפל, הן לרווחת
הארגון (יותר תוצאות בפחות משאבים) והן לרווחת הפרויקט (במידה וחשיבות נושא ניהול
הידע לא הוטמעה דיה).
ז.
שיווקיות:
ההשלכות על המשך פעילות ניהול הידע, במידה ופעילות ניהול הידע תצליח, וגורמים
שונים בארגון ייחשפו לה.
פרמטרים המשפיעים על רמת השיווקיות:
·
ליבתיות התחום המדובר
·
יכולת חשיפת הפעילות לאנשים רבים בארגון
·
התדמית של הנושא לפני ניהול הידע כ"בעייתי" / "מחייב שיפור"
·
מידת ייצוגיות הפתרון ויכולת להסיק ממנו לגבי פרוייקטי ניהול ידע נוספים.
ניהול ידע הנו אמצעי ולא מטרה;
על המיפוי לאתר את המקומות בהם אמצעי זה, אכן עוזר למטרה העיקרית שלה
ארגון- השגת יעדיו.