ארגונים מובילים בטרנספורמציה דיגיטלית הם ארגונים המבינים באמת את התנהגות הלקוחות, מדמיינים מחדש מוצרים או שירותים שייתנו ערך מוסף חדש משמעותי ללקוח, ומציעים באופן מהיר וזריז פתרונות המבוססים על הערך המוסף ועל חוויה דיגיטלית מלווה (web, app, or IoT) לכל שרשרת האספקה מהארגון ועד הלקוח, תוך נטישת מודלים קיימים אם יש בכך צורך.

ארגונים אלו יכולים להיות כאלו שנולדו כדיגיטליים (דוגמת אמזון), או כאלו שנולדו בסביבה המסורתית, וביצעו קפיצת מדרגה להיות כאלו (דוגמת Disney).

יש הרבה גורים המשפיעים על היותו של ארגון דיגיטלי מוביל, אך המשמעותי ביותר הוא הסגנון והגישה של המנהל המנהיג את הארגון.

מנהיגים אלו פועלים אחרת. הם מבינים שיש עכשיו חלון הזדמנויות וחייבים, לפעול. אין ברירה אחרת. ויחד עם זאת הם מבינים שאף אחד לא מצליח בסיבוב אחד. הצלחה מושגת, שלב אחר שלב.

לאלו שחושבים שהשינוי עוד לא הגיע- ייתכן ואכן טרם. אך עליהם לשים לב שחלק מהשינויים הם מתחת לפני הקרקע- וכשיופיעו מעל פני השטח יהיה מאוחר, ולכן נדרש לפעול- כבר אתמול.

למה? שישה גורמים מניעים:

1.     לקוחות- רוצים פתרונות חדשניים יותר, מבוססי דיגיטל וחוויה דיגיטלית.

2.     טכנולוגיות חדשות disruptive.

3.     התחרות גלובלית. חדשנות יכולה להגיע מכל מקום בעולם, ומיותר ממגזר אחד.

4.     צמיחה משמעותית באסיה (סין והמזרח)- גם בחדשנות וגם במוצרים ושירותים חדשים.

5.     עידן של הרבה חברות קטנות שמצליחות בגדול (עידן הסטרט-אפים).

6.     פריצת חברות ההייטק לשווקים מסורתיים.

חשוב לציין, שלמרות שהטכנולוגיה משמשת כשחקן מרכזי בטרנספורמציה, היא אינה חזות הכל אלא משמשת כמנוע ומניע לשינוי.

דוגמאות לשינויים משמעותיים:

• המעבר לקניות online
• סרטים עם חוויית לקוח שגורמת לנו צרוך יותר
• העוזר הדיגיטלי (Alexa, Siri, etc.)
• שירותי ענן

דוגמאות לחברות מובילות: Amazon, Microsoft, Tesla, Walmart, Disney+, Twitter, Apple, Adobe.

העדפת הלקוח ושימתו במרכז.

· מה גורם ללקוחות לקנות?

צורך; טכנולוגיה; נוחות; משחקים ותכני online; חברים וסביבה; משפיעני רשת.

·מה לקוחות מעריכים?

הערכת הזמן (שלהם); התאמה להרגלים דיגיטליים; פונקציונליות; מגניבות; אקולוגיה.

·גורמים בקבלת ההחלטה של הלקוחות

הכנסה פנויה; העדפות הוצאה (spending); רגישות מחיר; רכישה השוואתית; מסחר דיגיטלי.

·מה לקוחות מצפים לקבל?

ממשקים במכשירים דיגיטליים; תוכן דיגיטלי; שיתופיות; שירות יוזם ותמיכה.

מרכזיות נכונה של הלקוח היא להבין מה הלקוח רוצה וצריך, ומה הטכנולוגיות החדשות יכולות להציע לו- פעמים רבות עוד לפני שהלקוח נתן דעתו על אלו.

דגשים:

א.בחשיבתו ותכנון הפעילות של המנהל, עליו לקחת בחשבון את כל שרשרת הערך של הלקוחות- מהחיצוני לפנימי.

ב.העדפת מרכזיות הלקוח היא גם על פני התחרות והיחס למתחרים. יש לבחון מה עושים המתחרים, אך ורק אם הם מצליחים ומתקדמים יותר, ויכולים להניע אותנו בהסתכלות זו לקידומנו אנו.

ג. ככל שנצליח לשים את הלקוח במרכז, לחשוב על צרכיו והתנהגותו המתחדשים ולתת להם מענה, הלקוח יהיה יותר מושקע בחברה. הקשר עם הלקוח וקבלת משוב ממנו לגבי אלו- לא יסולא מפז.

 חזרה 

לא עוד הנחות עבודה, אלא התבססות על ניתוח נתונים ומידע.

התבססות על נתונים ומידע יכולה לספק תמונת מבט נכונה ואמינה על לקוחות, עובדים, רגולציה, שותפים, ספקים ומתחרים.

משמש בסיס לקבלת החלטות חכמה, ותשתית למיכון משודרג ושילוב בינה מלאכותית.

הנתונים והמידע- חלקם- מקורו בארגון במערכות התפעוליות וברשתות הפנימיות, וחלקו בעולם החיצון, באינטרנט ומאגרים נגישים נוספים.

ניתוח וקבלת החלטות מבוססת נתונים ומידע הינה מדרג של בשלות:

א.יכולת קבלת דיווחים על הנעשה בארגון בעבר בהתבסס על הנתונים והמידע שבו.

ב.מערכות BI ו- Dashboards הנותנות תמונה על מה שקורה בהווה.

ג.שילוב אלגוריתמיקה הנותנת יכולת חיזוי למה שמתוכנן לקרות בארגון מחר.

ד.אנליטיקה בפרספקטיבה ובינה מלאכותית המאפשרים יכולת הבנה של התנהגויות אנושיות וגזירת תובנות, שתשפענה על תהליכי העבודה, והכל באופן ממוכן.

תפקידם המרכזי של הנתונים והמידע כיום הוא לאפשר לימוד והבנת צרכי הלקוח ושינויים בהתנהגותו, ולהיערך בהתאם.

 חזרה 

עולם ההייטק משתלט גם על עולמות תוכן מסורתיים. טסלה מוכרת מכוניות, אמזון מוכרת אינסוף מוצרים, וגם שוק הבידור, האוכל והרפואה מוצפים בפתרונות וחברות הייטק.

הרעיון המסדר הוא שחברות אלו תובלנה למהפך, ולא רק בתחומים חדשניים, אלא גם בתחומים מסורתיים, אפילו כמו שטיפת רכב וקניות בסופר.

חברות וארגונים מסורתיים אינם יכולים לעמוד עוד מאחור, כי מי שלא יתקדם- ייאכל על ידי האחרים, ולא רק על ידי מתחריו המוכרים, שאולי איטיים כמוהו בהתקדמות, אם כי על ידי חברות ההייטק המציעות ערך חדש ללקוחות.

השינוי המהותי (disruptive) הינו מעגל מחזורי של המשך מתמיד של דמיון מעבר לאופק ופיתוח מענים המבוסס על ניתוח הלקוח, המוצר, המתחרים והטכנולוגיה המתחדשת בשלושה ממדים:

א.הלקוח וצרכיו / התועלות שהוא יכול להפיק

ב.חוויית הלקוח

ג.הקשר עם הלקוח וה- engagement שלו לחברה.

מרכיבים מרכזיים התומכים יישום שינוי מהותי:

1.תשתיות טכנולוגיות:

• עבודה בענן- מאפשר יותר אג׳יליות בפיתוח מענים; מאפשר התבססות על שירותי עזר מתקדמים המוצעים בענן.
• בינה מלאכותית- מאפשר גילוי ידע על ידי מכונה. משפר ביצועים וקבלת החלטות.
• מציאות מדומה- מאפשר יותר הדמיות (visualization) וסימולציות. מאפשר להציע ולנסות יותר אבי-טיפוס ללקוחות ולשפר את  הצעת הערך ללקוח, עוד לפני הפיתוח.

2.     תפיסות פיתוח:

• Agile
• שילוב הלקוח בשלב ים של הגדרת צרכים, בחינת אבי טיפוס, תיקוף ובדיקת המענים

 חזרה 

הערך המוסף של הטכנולוגיה מתבטא בהיבטים רבים:

א.מושך את הלקוח- שמחפש כיום את ה- digital appeal.

ב.מלמד על הצרכים- כי אנחנו צריכים להפסיק להניח שאנחנו יודעים מה הלקוח רוצה/צריך.

ג.מתאים להרגלי הצריכה- ברכישת מוצרים ושירותים online.

ד.מקצר זמנים ללקוח- מחזק תחושת ה ROTI (Return On Time Investment) שלו.

ה.מקשר את הלקוח אלינו (פיזית)- בזכות יכולת connectivity, אם מוטבעת במוצר/שירות.

ו. נותן ללקוח אפשרויות ממשק שונות- כאשר מאפשרים שימוש בטלפון ומחשב לצריכת השירות.

ז.מחזק את ה-engagement  של הלקוח- בהתחברות להרגלים הדיגיטליים החדשים שלו.

כדי להצליח לחצות את קו השבר, על החברה להפסיק לעבוד בנפרד (silos) בכל יחידה ארגונית.

יש:

א.לקשר בין מאגרי המידע ולאפשר ללמוד מהמידע האינטגרטיבי.

ב.לקשר ולשתף בין האנשים העובדים במחלקות השונות.

שילוב של שני אלו יאפשר ניתוח נכון של הארגון והצעת ערך חדשה, שונה מהותית. טובה מהותית- ללקוח.

המחבר מציע לקדם מבנה ארגוני מבוסס "התנסות" (experience driven), כאשר בכל פעילות עובדים יחד אנשי פיתוח, מכירות, שירות, שרשרת אספקה, כספים ורכש לטובת מוצר/לקוח/שירות.

 חזרה 

על מנהל הארגון, הרוצה להוביל לטרנספורמציה דיגיטלית, להכיר ולהבין את הפוטנציאל של טכנולוגיות חדשות שיכולות להיות רלוונטיות לקידום הטרנספורמציה הדיגיטלית, בתחומים של:

• חווית משתמש
• ממשקים (מובייל)
• אוטומציה של תהליכים
• בינה מלאכותית
• אנליטיקה
• ענן
• Internet of Things (IoT)
• סייבר

על המנהל ללמוד בעצמו, תוך שילוב העובדים מתחתיו ללמידה, לקיים צוותי חשיבה סביב הלמידה ולייצר שיתופי פעולה קבועים בין היחידות העסקיות ויחידת המחשוב.

 חזרה 

חייבים לחשוב אסטרטגית ולבצע- גם מהר וגם איטרטיבי. במילה אחת: Agile.

למה? כי פועלים בסביבה של חוסר ודאות:

• חוסר ודאות הקשורה ללקוחות, לעובדים, ספקים ומשפיענים
• חוסר ודאות הקשורה לתחרות
• חוסר ודאות הקשורה לטכנולוגיה
• חוסר ודאות לגם מי מוכשר (כשהצורך, הטכנולוגיה והמודלים משתנים תדיר)
• חוסר ודאות לגבי מהירות השינוי.

האיטרציות מתקדמות ב-5 רמות:

א.ניתוח נתונים של המצב

ב.גיבוש מונחה נתונים של חזון, אסטרטגיה ותעדוף כיוון פעולה

ג.תהליך פיתוח חדשני של המוצר/שירות

ד.מימוש טכנולוגי

ה.השקה ומדידת התוצאות.

חזרה 

הפתעה! למרות שדנים בטרנספורמציה דיגיטלית, כלומר בטכנולוגיה, המפתח להצלחה  אינו חונה רק בטכנולוגיה. על המנהל המוביל להבין שמהות הטרנספורמציה היא ערך מוסף עסקי, וכדי שהשינוי יצליח יש להבין את מהות השינוי ואיך מיישמים אותו, ולהקדיש לך את תשומת הלב הראויה.

באופן לא מפתיע דווקא, תרבות ארגונית, נאמנות עובדים ומחויבות תומכים להצלחה.

על המנהל להבין את התחושות המצופות ברמות היישום השונות:

1. חזון, אסטרטגיה ותעדוף - תחושה של חשש המלווה בציפייה והתרגשות לקראת הטרנספורמציה.

2. חדשנות- תחושת ביטחון

3. פתרונות מבוססי טכנולוגיה חדשים- תחושת בעלות

4. השקה ומדידת תוצאות ראשונית- מחויבות להמשך שיפור.

על המנהל להדריך את העובדים: בגישה לידע, בהעצמה, ובעידוד ללקיחת סיכונים.

הדרכות מקצועיות למנהל ולעובדים, כל אחד בהתאם לתפקידו והצרכים הספציפיים- הם המפתח המרכזי להצלחת השינוי, כך לפי Manchala. בהמשך, הלמידה הופכת לחלק מהתרבות הארגונית.

 חזרה 

למדידה כמה מטרות:

1. בחינת ההתקדמות, כדי להבין איפה נדרש לתקן, איפה נדרש לחזק, ואיפה נדרש לתמוך.

2. אישוש הנחות עבודה; בחינת הכיוון הנכון להמשך.

3. תחושת הישג לצוות, ואנרגיות להמשך ההתקדמות.

ההתכנסות להישג ולמעבר מעל קו השבר הדיגיטלי, מתאפיין על ידי 7 ממדים החוברים יחדיו:

o      תשתית של אנליטיקה- המצביעה על ההתקדמות

o      יכולות של הפרט והצוות- המצביעה על אפשרות עבודה עצמאית גם ללא המנהל

o      עסקים ומחשוב- הפועלים בבנה משותפת ובהלימה מלאה

o      קשר שוטף ללקוח ולבעלי עניין נוספים- דרך משובים קבועים במוצרים/שירותים ובדרך דיגיטלית

o      מדדים (KPI’s) דיגיטליים המלמדים על תפוקות

o      מדדים (KPI’s) דיגיטליים המלמדים על דרך ההתקדמות הכדאית להמשך

o      בהירות לגבי האיטרציה הקרובה- כיצד נכון לפעול עכשיו.

והכי חושב... כאשר מגיעים לקו השבר ועוברים אותו- לא עוצרים. אין קו סיום. ממשיכים למדרגה הבאה.

אחד המאפיינים של מנהיגים מצליחים היא היכולת שלהם להעריך את המשימה ולהגדיר ציפיות מתאימות, שאפתניות- אך לא מידי, כאלו שייקחו את הארגון רחוק, אך שהעובדים ובעלי העניין יוכלו להתמודד עימם.

הם מתמקדים בחזון ותכנית מעשית לקידום הטרנספורמציה הדיגיטלית.

הם מתאמים את הציפיות גם מול בעלי העניין שמשפיעים מצידם על הציפיות (דוגמת דירקטוריון ובעלי מניות) ומנווטים דרכם בהצלחה, בהשפעה הדו כיוונית.

והם מתואמים ורואים עין בעין את ההתקדמות- עם מנהל תפעול, מנהל כספים ומנהל מחשוב.

יש 5 רמות בשלות לחברות בהקשר של טרנספורמציה דיגיטלית, וזו נמדדת דרך פרמטרים של:

1. IQ דיגיטלי של החברה- החזון שלהם וקבלת ההחלטות מבוססת נתונים.

2. רלוונטיות הפורטפוליו של המוצרים והשירותים לצרכים המתחדשים.

3. רמת המיכון של תהליכים פנים ארגוניים בחברה.

4. האוריינות והמוכנות הדיגיטלית של עובדי החברה לנהל תהליכים עתירי טכנולוגיה.

5. ההיערכות של החברה להתמודדות עם איומי סייבר.

הובלת ארגון לטרנספורמציה דיגיטלית מתחילה בשינוי עצמי של המנהל המוביל.

Manchala מנתח סוגים שונים של מנהלים ומסיק כי זה שיצליח לחצות את קו השבר הדיגיטלי הוא בעל מיומנויות (נרכשות) של:

o  אנליטיקה

o  קבלת החלטות

o  תקשור.

הוא מנתח סגנונות ניהול שונים, ויתרונותיהם בהקשרים שונים. הסגנון, פחות מוכר, ואפשר אפילו לומר חדש בהגדרתו, של מנהל מצליח הוא מנהל שהוא יזם מתודולוגי, בעל יכולות של:

o  חשיבה אסטרטגית

o  תעדוף ותכנון

o  ארגון וביצוע

o  אופי אמין, מוביל בדוגמה אישית, מתמיד, יודע להקשיב, ללא אגו, מתקשר טוב, מאמין באנשים ומוקיר את הצוות על הצלחותיהם.

מנהלים כאלו מצליחים גם לראות את הפרטים, וגם את התמונה הגדולה.

הם מאמינים ב ״אנחנו״ ולא  ב ״אני״.

Manchala מציע 4 שלבים ליישום (פירוט בספר):

1. אימוץ 10 החוקים כהרגלים בארגון                   45 יום

מחזורים של 90 יום הכוללים כל אחד את 3 השלבים:

2. בחינה השוואתית של הבשלות הדיגיטלית ופיתוח חזון עם תכנית מתועדפת

3. אימון ב-10 החוקים תוך מימוש איטרטיבי של התכנית

4. פיתוח יכולות של מנהל מוביל כיזם מתודולוגי.

 חזרה