הספר, גישת הקופסה השחורה: ללמוד מטעויות ולהצליח בגדול, ובשמו המקורי Black Box Thinking, הינו ספר שנכתב בשנת 2015, על ידי Matthew Syed, ותורגם לעברית בשנת 2018. הספר מנסה להתחקות אחר סוד ההצלחה של חברות הייטק ותעופה בתהליכי למידה, אל מול חברות וארגונים אחרים, בעולם הרפואה, המשפט, ולא רק, שמצליחים הרבה פחות לפתח תרבות של למידה מטעויות; למידה מכישלונות היא הבסיס לחדשנות. נקודת המוצא היא שאיש אינו מעוניין להיכשל, ולמרות זאת, יש ללמוד כארגונים איך לפתח תרבות שמאפשרת זאת.
מפת הספר:
הספר והרעיונות המוצעים בו מתאימים לכל ארגון ולא רק לעולמות של הנדסה, רפואה ומשפט. בהחלט מלמד ובהחלט שווה קריאה.
למה קשה לנו ללמוד מכישלונות?
קשיים ברמת הפרט
אי למידה מכשלים נחשבת לאחד המכשולים המרכזיים להתקדמות, ולכן חשוב כל כך לנתח ולהבין מדוע קשה כל כך להודות בכישלונות.
ברמת הפרט יש לנו קושי הנובע מדיסוננס קוגניטיבי:
הצורך שלנו כאנשים, בפירוק המתח הפנימי, כאשר אנו חשים, שראיות מאיימות עלינו, ועלינו להודות שטעינו, אם בדעותינו, אם במעשינו. תופעה זו, הנקראת דיסוננס קוגניטיבי, גורמת לנו להקים חומות הגנה, לסנן את מה שפחות מתאים...ולהאשים את האחרים.
ברוב המקרים, האשמת האחר אינה מופרכת, שכן במציאות מורכבת, יש שותפים רבים לכל התנהלות ותוצאה, ומרכיבים רבים המשפיעים על כל הצלחה או כישלון.
מנגנונים אלו, גורמים לנו להפחית או אפילו להתעלם, משגיאותינו אנו, ולהעצים את חלקם של האחרים באי ההצלחה.
גם כאשר אין שותפים אחרים למהלך, הדיסוננס עלול לגרום לנו לחפש פרשנות מקלה לטעויות, או לתלות את הבעיה בגורם חיצוני שלא בתחום השפעתנו; אנחנו עשינו כל שיכלנו.
יש מקרים שאפילו נודה, אך נקטין את המשמעות ונאמר לעצמנו שמדובר בטעות חד פעמית.
לעיתים אפילו ניתן פרשנות אחרת למציאות, ונאמר לעצמנו שכלל לא הייתה שגיאה.
ומסתבר אפילו, שהדיסוננס יוצר, פעמים רבות, זיכרון כוזב, כך שלא נזכור את שלא נוח לנו לזכור להמשך, ונייצר לעצמנו זיכרון אלטרנטיבי.
סוויד טוען שתי טענות נוספות בהקשר זה:
א. שישנו אפקט דומינו- וכל הצדקה שכזו גוררת עוד יותר התחפרות, אם המעשה קורה שנית.
ב. שאין קשר בין אינטליגנציה או דרג ניהולי לבין היכולת להתמודד עם הדיסוננס הקוגניטיבי.
השורה התחתונה: אנחנו מעולים בהונאה עצמית, וכלל שנהיה יותר מעולים בכך, כך יקשה עלינו להבין שעלינו לשנות ושניתן ללמוד.
ככל שיהיה לאנשים מה להפסיד מהודאה בכישלון- כך ימשיכו ייפלו במלכודת זו.
חזרה
קשיים ברמת הארגון
קשיי הלמידה אינם עוצרים רק ברמת הפרט. גם לארגון מקום משמעותי ביותר בקיומם של קשיים אלו.
הקושי מתחיל בתרבות של משמעת בארגונים המקדשת את רמת הביצועים.
כדי להבטיח עמידה בביצועים גבוהים, מודים המנהלים, שבדרך זו או אחרת, הם פוגעים במי שאינו עומד בהם. הפגיעה יכולה להיות לקבל ביטוי בחוסר הערכה מקצועית, חוסר קידום או אפילו הענשה בפועל (כן- בהרבה ארגונים).
כהשלמה לתפיסה זו שמקדשת ביצועים מושלמים, הרי שלטעויות מתייחסים כביטוי של חוסר מקצועיות.
מכאן קצרה הדרך, למחשבה על כל כישלון כאיום לתפקוד ולמעמד המקצועי.
נמצאנו שהארגונים, בשם קידוש הביצועים, מעודדים למעשה חוסר פתיחות להודות בכישלונות וטאטוא ארגוני של כשלים למקומות בהם לא ייראו.
הם יוצרים גישה של קביעות, ומקטינים את יכולת הצמיחה.
ובצד אלו ישנו פעמים רבות גם כשל נרטיבי. אנו נוטים, כפרטים אך גם כארגונים, לפישוט יתר של המציאות. אנו מפרשים את המציאות בעיקר על פי דפוסים קיימים, ומאבדים על כן את היכולת לייצר דפוסים חדשים, גם כאשר אלו נדרשים, כי הקיימים לא מתאימים.
חזרה
פיתוח תרבות של למידה
קבלת האפשרות לכישלון
נקודת המוצא לפיתוח תרבות של למידה היא להכיר בקשיים האנושיים והתרבותיים הקיימים ולפעול אל מולם.
כהתחלה- יש להטמיע בקרב העובדים והארגון את ההבנה שהמציאות מורכבת ולכן תמיד ייתכנו כשלים. כשלים לא נובעים בהכרח כי אנחנו לא יודעים לתפקד, אלא שבגלל המציאות המורכבת לא יכולנו לדעת הכול מראש, ולקחת הכול בחשבון. דווקא בלל זה נדרשת הלמידה שתאפשר להשלים פער זה לטובת סבבים עתידיים.
ההכרה היא שבמציאות מורכבת לא ניתן לחשוב על כל ההיבטים מלכתחילה, ולכן הלמידה מהכישלונות היא כלי מרכזי להשלמת הידע, כלי שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו להסתדר בלעדיו.
הסתכלות שכזו, מכירה בכישלון כחלק מהתהליך האבולוציוני, ההכרחי להתפתחות.
פתיחות לכישלון ושקיפות בהתנהלות אל מולו הם המפתח לשינוי.
בארגונים רבים בהם מנסים לפתח תהליכי למידה, רק כאשר הארגון מצליח לאמץ לעצמו גישה של פתיחות אמת לשגיאות וכשלים עליהם מדווחים אנשים- מתחילה אכן תרבות הלמידה, ומגיעות גם התוצאות המיוחלות.
לעיתים, ההכרה בקשיים היא רק כאשר מגיעים למצב קצה, למקום רע כל כך, המצליח לשמש כקריאת השכמה לשינוי. עדיף כמובן להצליח להימנע, אך אם כבר הגענו למצב הרע, יש להקשיב לקריאת ההשכמה ולהתחיל לפעול.
חזרה
אימונים מכוונים
אימון מכוון הוא תרגול (אימון), שלאחר יישומו הוא נבחן, מנותח, ומצביע על הכיוון. מה הצליח, ונכון להמשיך, מה הצליח פחות, וכדאי לנסות לשנות.
סוויד יוצא נגד התפיסה המקובלת של אינסוף אימון, תפיסה שקיבלה חיזוק משמעותי בספר "מצויינים". מצוינות, כך נאמר, נובעת גם מאינסוף שעות אימון.
כן ולא- מציע סוויד. כן אימון, אך ההתקדמות היא אך ורק אם האימון מכוון. אם לא נמתחים ומשפרים, נעשה טוב מאד, במיומנות גבוהה ביותר, את מה שלא צריך לעשות.
רק כיוון הוא זה שנותן משמעות לאימון.
אימונים מכוונים מאפשרים הישגים קטנים, מה שסוויד מכנה אפילו- הישגים שוליים. חלוקת המשימה הגדולה למרכיבים ומטלות קטנות ובחינה בנפרד בכל אחד מהם כיצד ניתן לשפר, הינה הבסיס לאימון מכוון טוב.
וטיפ: כדי שאימון מכוון יהיה טוב לאורך זמן, הוא צריך להיות שיטתי ויסודי.
אימונים מכוונים מאפשרים תהליך התנסות ומדידה (כפי שיתואר בסעיף הבא), ולמידה אפקטיבית בעקבותיהם. האימונים משלימים את הניסויים ומאפשרת את השיפור.
חזרה
בדיקות וניסויים מבוקרים
עולם הלוגיקה המדעית צמח וממדיך לצמוח מהעמדת רעיונות למבחן, ובעת הצורך הפרכתם, והחלפתן בתפיסות חדשות.
עולם המדע, וכמוהו כיום גם עולם ההייטק מפתחים ידע מביצוע בדיקות וניסויים.
לעולם, אין כוונה שכל הבדיקות והניסויים יצליחו. להיפך; מניסויים חוזרים ונשנים, לומדים מה טוב, ומה פחות, מה מתאים ומה לא מצליח.
לעיתים- רק אם נתנסה, נוכל לדעת מה התשובה הרצויה לנו- מה הכיוון אותו אנחנו בכלל מחפשים.
גישה זו של בחינה וניסוי נקראת גם גישת למידה מלמטה למעלה, שכן אנו מסיקים על התפיסה מתוך הפרטים, ולא להיפך.
בדיקות וניסויים מבוקרים, כולל שני מרכיבים נוספים, מעבר להתנסות עצמה:
1. תכנון מראש- חשיבה מה רוצים לבחון, לפני ביצוע בפועל. התכנון יכול להיות גם לסדרה של ניסויים, ולא רק לניסוי אחד, כאשר בכל פעם נפעל בדרך אחרת, כדי שנוכל לדעת אחרי, איזו דרך הניבה תוצאות מוצלחות יותר.
2. מדידה אחרי- הסתכלות סדורה על התוצאות. בעולמות תוכן בהם התוצאה נראית מורכבת- פישוט הידע ותרגומו לצורה פשוטה ושימושית. המדידה האידיאלית היא מספרית, אך לעיתים אנו מסתייעים בשני כלים משלימים:
- תפיסת אנשים את המציאות. [היזהרו מזיכרון כוזב]
- דיונים משותפים של אנשים לגבי המציאות [תנו הרבה מקום לביקורת בונה].
חשיבותם של ניסויים נובעת גם מכך שלא תמיד אנחנו בכלל מודעים לכך שאין הצלחה וכדאי לשנות. בכוחם של ניסויים ובדיקות למיניהם, בוודאי אם מתוכננים, ואפילו אם רק מודדים בדיעבד, לסייע בידינו להפיג את העמימות ולספר לנו היכן היו פחות הצלחות.
מכאן גם שמו של הספר- גישת הקופסה השחורה. ניהול בו מחד בודקים את הנתונים ומקשיבים לנקודות המבט השונות, ומאידך לא מעניש על טעויות שנעשו בתום לב, אלא משתמשים בהם ככלי הלמידה המרכזי.
חזרה
סיכום
היום, יש גישות רבות מבוססות "כישלון" בעיקר בעולם ההייטק- מתודולוגיית scum לפיתוח מהיר, גישת הסטרט-אפ הרזה, וגישת ה fail-fast.
גם בספורט ובנגינה ברור שהדרך לתהילה כרוכה במסע, מסע הכולל בתוכו הרבה למידה ושיפור. ראיונות עם מומחים בתחומם ילמד, שלכישלונות חלק מהותי בהגעה להצלחות.
כך גם בתחום האינטליגנציה המלאכותית (AI), תחום זה מבוסס כיום למידת מכונה, או מה שגם נקרא למידה עמוקה. זהד מה שהמכונות עושות: מתנסות, אוספות נתונים, בוחנות תוצאות, ולומדות כיצד ניתן ונכון להשתפר להמשך. שינוי זה בתפיסת ה AI היא שהביאה לקפיצה המשמעותית כל כך בתחום.
ואולי גם נצליח כבני אדם להטמיע תרבות שכזו לא רק בקרב המכונות, אלא גם בקרב עצמנו? אולי נצליח להבין שכישלון הוא הזדמנות ללמוד וכלי עזר למסע ההצלחה? גם המכונות, כל עוד האינטליגנציה המלאכותית לא נשענה על איסוף הנתונים והלמידה, לא הצליחה לשגשג. אולי גם רלוונטי לנו...
בשעת כתיבת שורות אלו, עדיין מדובר בעתיד לרוב הארגונים. אולי בשעת קריאתן, או קריאתן החוזרת, זה יהיה כבר, בקרב רבים, גם הווה. נקווה.
חזרה