הספר Being a Successful Knowledge Leader: What Knowledge Practitioners Need to Know to Make a Difference, הינו ספר שנכתב ע"י Arthur Shelley, מוביל דעה אוסטרלי בתחום ניהול הידע. הספר יצא לאור בשנת 2009.
הספר מיועד לעוסקים בניהול ידע- מנהלים כלקוחות, אנשי ויועצי ניהול ידע- כמובילי מימוש.

מפת הספר:

הספר מקפל בתוכו ידע ותובנות הנכונים למנהלים ומנהיגים בכלל, והחשובים למנהלי ידע בפרט. כל המוצע מתבסס על שילוב של תיאוריות ותפיסות מובילות בצד עשייה וניסיון של מספר שנים לא מבוטל של Shelley בתחום.
אכן כדאי ללמוד גם מניסיון האחרים. האין זו מהותו של תחום ניהול הידע?
מומלץ.

Shelley מונה 20 תכונות, מיומנויות והתנהלויות מומלצות למוביל הידע המקדמות הצלחה.
להקלת ההבנה ממוינת רשימה זו למספר רשימות משנה להלן:

תכונות ומיומנויות

תכונות המוביל

1. 
   1. בעל תפיסת למידה מתמשכת
   בעל מיומנויות, ניסיון ויכולות לפעול באופן ביקורתי בונה על הידע (או על היעדרו); בעל יכולת להשפיע על אחרים ללמוד ולעשות שימוש בידע.
   מבין עד כמה הידע בעל פוטנציאל להשפיע על היתרון העסקי העתידי ועל הביצועים, ועושה צעדים להפוך את הסובבים לארגון לומד.
2.  בעל דפוס חשיבה בר שינוי והתאמה
   בעל יכולת להיות פתוח לרעיונות וקונספטים שונים, אפילו כאשר סותרים את אלו שלו. יודע להתחשב בנתונים ומידע אלו ואחרים, בתהליכי קבלת החלטות.
   מבין שהפתיחות לרעיונות היא מנוע לטיפוח יצירתיות וצמיחה.

מיומנויות

1.  יכולת קבלת החלטות רפלקטיבית
   יודע למצוא את האיזון הנכון בין חשיבה, קבלת החלטות ומעשים.
   לא פשוט בעולם בו קצב השינוי והפעולה גבוה כל כך.
   תפיסת המחבר לקבלת החלטות: יותר ידע, יותר קשר עם אחרים ויותר שיתופיות, כמפתח לקבלת החלטות טובה.
   הסתכלות רפלקטיבית, המלווה את אלו, מאפשרת לאורך זמן, למידה טובה יותר על בסיס הניסיון האישי, אך גם על בסיס ניסיון האחרים, לגבי טיב ההחלטות שכבר התקבלו.
2.  מומחיות בניהול שינוי
   יש קשר בין דפוס חשיבה בר שינוי והתאמה (מתואר לעיל) ליכולת ניהול שינוי; הראשון מוביל לשני.
   Shelley מביא את תפיסותיהם של קוטר, שלזינגר, גוזלינג ומינזברג לניהול שינויים והדרכת מנהלים לכך.
3. בעל אינטליגנציה רגשית
   אינטליגנציה רגשית עוסקת בהבנת הקשר בין איך אנשים מרגישים, והשפעה של הרגשה זו על פעילותם. יש להבין את תחושות האנשים תחילה, כדי לצפות את ההתנהגות שתתקבל. ככל שמוביל הידע יהיה בעל אינטליגנציה רגשית טובה יותר, יצליח לקבל החלטות איכותיות יותר ולייצר engagement טוב יותר של האנשים לפעילות.
   החדשות הטובות, לדברי Shelley, שבניגוד לאינטליגנציה שכלית, אינטליגנציה רגשית ניתן לפתח.
4.  יכולת מתן משמעות לדברים; יכולת סיפור סיפורים
   מתן משמעות לדברים עוסקת בהתאמה לתבניות שכבר מוכרות לנו.
   היכולת של המוביל להעריך תרחישים, לאתר בתוכם חולשות וקשיים ולתת משמעות למה שחשוב, מאפשר לו להימנע מסכנות מחד, ולהתנהל ביעילות מאידך.
   היכולת לספר סיפורים מסייעת להעברת המשמעות לאחרים.
5. יכולת התמקדות בעתיד
   יכולת חשיבה במונחי עתיד הינה תכונת יסוד למנהיגות והובלה.
   תרגום חשיבה זו לפעולות מעשיות ותוצרים מחייבת הרבה כוח רצון, התמדה וסבלנות.
   מוביל ידע טוב יודע שהבנת הכיוון אליו נכון שהארגון יתקדם והשקעה בלמידה ומיומנויות לצוות, הם המפתח ליצירת ערך לאורך זמן.
6. קשרים אישיים
   היכולת להיות עם כל אחד בקשר, בדרך אישית, מייצרת הבדל משמעותי בניהול ובתוצאותיו.
   קשרים אישיים מאפשרים למנהיג לקדם את תחושת הזהות והשייכות של איש הצוות לארגון כולו, ומכאן ל engagement; קשרים אישיים מסייעים למוביל להיות מודע לידע קריטי, ולסיכונים של אובדן ידע; קשרים אישיים יכולים לסייע בגיבוש משותף של אסטרטגיית שיתוף ידע.
   מעניין לציין שעיקר הנדרש הן מיומנויות- כלומר, הרוב נרכש, ופחות מולד.

חזרה

התנהלות מומלצת של המוביל בפעילויות ניהול הידע

1. מודעות להתנהגות

• מתן דוגמא אישית
• טיפוח הרצון של עובדים לשיתוף ידע ולא אכיפתו; הכרה ברצון עובדי הידע לעצמאות
• למידה ומודעות להתנהגות העובדים
• התנהגות ברורה שקל להבינה
• הבנה שהתנהגות, תפיסות, תרבות וסביבה הם ארבעה מרכיבים שיש להתייחס לכל אחד בנפרד, ואל כולם יחד במשולב

2. מוכוונות עסקית

• הבנה שמנהלים לא מתעניינים בניהול ידע אלא בתוצאות עסקיות והתנהלות בהתאם
•  תאימות ויישור קו ליעדים עסקיים ותעדופם
• ניצול הזדמנויות והתחברות אליהן
• שם מתאים לתכנית ניהול הידע- פשט, קליט ומייצג את הקשר לעסק
•  יצירת קשר רגשי תחילה, והבטחת תמיכה רציונאלית לרעיון בהמשך
  בונוס: פעילות שכזו ממחישה את ה ROI (החזר השקעה) באופן ברור.

3. גישה אסטרטגית

• התמודדות עם צורך בראייה קדימה, תוך הבנה שהעולם והארגון בשינוי מתמיד
•  הבנה שגישה אסטרטגית יציבה, מאפשרת שינוי תדיר בתכניות יישום מעשיות
•  גישה אסטרטגית שממחישה, בצד התוצרים והרווחים לטווח הרחוק, גם איך ייראה הטווח הארוך ומה יהיו הרווחים הארגוניים אז. פעילות עכשיו המניחה יסודות לעתיד
•  גישה אסטרטגית שממחישה קשר בין פוטנציאל (נושאים, רעיונות והזדמנויות), לערכים (קשרים, אמון, התלהבות, עבודת צוות, יצירתיות, הנהגה); כל זאת באמצעות תהליכים מבוססי ידע
•  חשיבה אסטרטגית איך הידע יכול בארגון יכול אכן לסייע למענים טובים, מהירים ואיכותיים יותר

4. הובלה שיתופית

ברור הדבר שללא מנהיגות, פעילות ניהול ידע לא תצליח. אך כאן יש אמירה שמעבר לכך; כדי להצליח נדרשת מנהיגות שיתופית, בה:

1. המובלים מאמינים בדרכו של המנהיג ובדרכי התנהלותו ורוצים ללכת בדרך המוצעת.
2. המנהיג יוצר סביבה בה האחרים מביעים דעות ואלו מתקבלות בהערכה ותוך שיתופיות.
   ניתן אפילו לשקול מנהיגות של זוג, או צוות.

5. אמון ואמינות
אמון באחרים, ואמינות על ידי אחרים הם גורמים משמעותיים ביותר המשפיעים על שיתוף ידע ושיתופיות. ואצל המנהיג חשיבותם גבוהה עוד יותר.
בתחום ניהול הידע לאמון ולאמינות יש שני היבטים:

1.  אמון בין אנשים.
2. אמון באיכות ואמינות המידע והתכנים הנוספים.
   לקידום האמון בין אנשים מומלץ, באירועים ומפגשים להציג את האנשים והקשרם, ולייצר הזדמנויות בהן ניתן לזכות באמון זה של משנהו.

ועוד הערה: יש לוודא שהאמון והאמינות בין האנשים מתבססים על אתיקה, הגינות וערכים חיוביים נוספים (גם בארגוני פשע יש אמון ואמינות, אך כדאי לא לכוון לשם).

6. תקשור משפיע
למרות שלמעשים השפעה יותר מאשר לדיבורים, נדרש תקשור כדי לזכות בתשומת ליבם של האנשים ולאפשר להגיע למעשים.
מרכיבים של תקשור טוב של מוביל כוללים:

1. תוכן: חזון; אמינות
2.  דרך הגשה: יכולת רטורית; התאמה לקהל היעד; יכולת לתמצת את המסר.

7. שיתוף והבאת אחרים לשיתוף ונוכחות
ניהול שינוי מבוסס ידע עוסק בשיתוף והשתתפות אנשים. מוביל הוא זה שמצליח לגרום לאנשים לשתף מתוך רצון. דוגמא אישית והשתתפות פעילה של המוביל היא אחד הגורמים לנכונות ההשתתפות של האנשים הנוספים.
שותפות פעילה היא עניין רגיש, ועל המוביל לשתף לעובדים סביבה בטוחה כדי שאכן ישתפו. על איש ניהול הידע לעיתים לסייע למנהל הבכיר, ביידועו לגבי השתתפות אנשים כדי שהמנהל יוכל לתת משוב חיובי לנ"ל.

8. מוכוונות פרויקטאלית
ליבתו של ניהול הידע היא ניהול השינוי הקשור בשימוש בידע; וניהול שינוי מבצעים באמצעות פרויקט.
יתר על כן, דרך פרויקטים ניתן להדגים שיפורים וערך מוסף, ועל כן גישה פרויקטאלית לניהול ידע יכולה להיות אפקטיבית למדי.
ואחרון חביב- כל פרוייקט עסקי הינו הזדמנות לגילוי ידע, יצירתו, שיתופו ושימוש בו.

9. מינוף רשתות שיתוף
Shelley מגדיר רשתות כקשרים חלשים בין אנשים שאינם עובדים יחד תדיר.
מינוף רשתות אלו, שעל פי רוב, אינן מנוהלות באופן רשמי, ע"י מוביל הידע, הוא בעל פוטנציאל לשיתוף ויצירת ידע ארגוני חדש. אחת הדרכים לבצע זאת היא ע"י זיהוי הזדמנויות למפגשי פנים אל פנים וקשרים בים אנשים. מובילי ידע כאלו מבינים שרשתות ידע הן השקעה ולא בזבוז זמן.

10. תהליכים מתפתחים
הגדרת תהליכים חשובה כי היא מבטיחה שאנשים ידעו כיצד מצופה מהם לנהוג.
תהליכים מתפתחים משמעם- פוטנציאל לשיפור מתמיד.
הובלת פעילות ידע דרך תהליכים מתפתחים מאפשרת הבנה, מאפשרת מינוף רעיונות טובים לשיפור; ולטווח הרחוק, גם מקנה לארגון יציבות.

11. מטיף סביבתי
יש קשר בין כבוד לסביבה ולאיכות הסביבה. מוביל הדואג לסביבה המטפחת יצירתיות של עובדים, מאפשרת להם לקחת סיכונים ולתקשר זה עם זה באופן פרודוקטיבי. מטיף סביבתי דואג גם לסביבה פיזית בטוחה, אך גם לסביבה רגשית בטוחה אף היא.

12. תגמול, הכרה והוקרה
מנהיגים רבים, בוודאי אלו העוסקים בידע ולמידה, באופן טבעי, מוכווני תהליך. מוביל ידע טוב, דווקא מוכוון תוצאות, גם ברמת הארגון, אך גם ברמת העובד, ולוקח בחשבון מערכות תגמול, הכרה והוקרה בתכנון מהלכי ניהול שינוי לניהול ידע.

חזרה

הערה: תת פרק בספר (עמודים 75-84) מוקדש בספר למוביל הידע המקומי (Knowledge Champion), לרבות תכונותיו, מיומנויות נדרשות ודרך התנהלות. בסיכום זה, ויתרנו על תוספת זו הנגזרת מתפקידי המוביל כפי שתוארו לעיל.

מתודות ניהוליות

מתודות בסיס:

1. ניהול פרויקטים

ניהול ידע ופרויקטים הם שני עולמות שונים לחלוטין. ובכל זאת, יש ביניהם ממשק:

א) פרויקטים הם הזדמנות עסקית ארגונית לביצוע שינוי לטובת שיתוף ידע ופיתוחו.
ב) ידע ועיסוק מנוהל בו (לכידת ידע, תבניות, שיח בונה וכו'), חשובים להצלחת הפרויקט.

התפיסה המוצעת על ידי Shelley היא פעילות בשני ערוצים:

•  יסודות: תשתיות, כלים, תהליכים, רשתות וקהילות ידע, התנהגויות.
• פרוייקטי ניהול ידע לאיתור ושיתוף ידע בתחומים שונים.

Shelley, בהיכרותו את אחוזי הכשל של פרוייקטים, שם דגש על הפן האנושי ועל השורך המעגלי לתקשר, לקשר, לייצר שיתופיות, לייצר תועלת מוחשת ושוב לתקשר (את ההצלחה)

2. ניטור פעילות וניתוח ביצועים

ניטור הפעילות ומדידתה הינם אבן יסוד להצלחה. עם זאת, יש להיזהר ולא להתפתות למדדים כמותיים שאינם בעלי ערך, או אינם ברי מדידה. עדיף להשתמש באיסוף סיפורי הצלחה, אנקדוטות ועדויות אחרות המעידות על ההצלחה.

3. אינטגרציית שינויים
אינטגרציית השינוי ושילובו בארגון הינו מרכיב משמעותי בהצלחה, והכרת מתודות מעולם ניהול שינויים, יכולה לסייע למימוש ניהול הידע בארגון. Shelley מציע ליישם את המודל של Black & Gregson לנ"ל:

• מתן יכולת לאנשים לראות את הצורך בשינוי
• הנעת האנשים לפעול ביחס לצורך זה
• סיוע לאנשים להשלים את הפעולות הנדרשות
• העמדת נתיב בהיר המדריך אותם במסלול השינוי.

להלן אוסף מתודות, מעולמות תוכן ניהוליים אחרים, שיישומם יכול לסייע בהובלת פעילויות ניהול הידע בשטח.

1. תורת המורכבות
   עולם ניהול ידע הוא עולם של מורכבויות, ויישומן של תורות ומתודות עבודה של דיסציפלינה זו, בהחלט יסייע לקידום ניהול הידע בארגון. מעניין להכיר, בהקשר זה, את תפיסתו של Snowden המגדיר 5 תחומים בעולם מורכב: שניים סדורים- הידוע, ומה שניתן לדעת; שניים לא סדורים- המורכב והכאוס; וכל מה שבגבול בין אלו ואלו . הבנת המצב בו נמצאים, ביחס לסיווג זה, מכוונת את דרך הטיפול המתאימה.
2.  משחקי תפקידים role-plays
   מתודה המאפשרת יצירת וניתוח תרחישים, ומגדילה את המודעות לבחינת תוצאות אפשריות לא רצויות.
3. שיח מפרה constructive dialog
   אוסף מתודות וכלים, דוגמת חשיבת דה-בונו, מעגלי השפעה, שיח סוקרטס ועוד, המאפשרים סיעור מוחות ושיח חיובי ואפקטיבי בין אנשים
4. תשאול מעריך appreciative inquiry
   מתודה של תחקור אירועים חיוביים ולמידה מהם.
   כולל ארבעה שלבים: גילוי, חלום (חזון), תכנון ויישום.
5. סנגור ותשאול advocacy & inquiry
   מתודה במרכזה איזון בין הצגת רעיונות ותקשורם כדי לייצר buy-in ארגוני, לבין תשאול אנשים והקשבה לדעתם לגבי הרעיון הנדרש.
6.  קהילות בעלות Communities for Ownership
   מתודה המסתמכת על איתור אנשים וקהילות בעלי רצון לפעול ולהוביל (ואפילו לקחת חסות), גיוסם ומשיכת האחרים דרכם.
7.  טכנולוגיות מאפשרות
   ולמרות כל מה שנאמר.. גם טכנולוגיה טובה יכולה לסייע בהגברת האינטראקציה והשיתוף בין אנשים. דוגמאות לטכנולוגיות אלו כוללות בעיקר על פי Shelley פתרונות של מדיה חברתית (WIKI, בלוג, תיוג חברתי וכו'). מובן שהדגש אסור שיהיה על "מגניבות" הכלים, אלא על פוטנציאל תרומתם לשיתוף הידע.
8. פרופילי התנהגות Behavioral Profiling
   אוסף מתודות מוכרות מתחום משאבי האנוש, דוגמת Meyer Brigs, DISC, EQ ועוד, המסייעים בתהליכי שיקוף של החשיבה ובהנעת שיח ואינטראקציה בין אנשים.

חזרה

Shelley מציע מתודות וכלי ניהול ידע המתאימים לצרכים טיפוסיים. מעניין לשים לב לסוגי הפתרונות, כפי שמסווגים על ידו. מאפשר הבנת תפיסת הפתרונות בדרך נוספת (מ.ל.):

חזרה

הובלת שינוי ארגוני לטיפוח שיתוף הידע והטמעת השימוש בו הינו תנאי הכרחי להצלחה. לא ניתן לקבל ערכים מוספים מניהול הידע, ללא הנ"ל.

Shelley תולה הרבה מההצלחה במובילי התהליך, יכולותיהם והתנהלותם, וכן בכלים בהם עושים שימוש, כפי שתוארו בפרקים לעיל.
בנוסף, נותן Shelley את הדעת על מספר פרמטרים נוספים המסייעים לניהול השינוי:

• נושאי תוכן שאכפת לאנשים מהם (מטרות ארגוניות שאנשים מתחברים אליהם)
• שילוב הידע בסביבת העבודה של העובדים (הספר כולל דוגמאות לתהליכי עבודה שכאלו במחלקות ארגוניות שונות)
• ההבנה שניתן לטפח שיתוף, אך לא ניתן לחייב אותו; ההבנה שאנחנו יודעים מה שצריך לדעת לפי הקשר; וההבנה שתמיד אנו יודעים יותר משאנחנו יכולים לספר, ומספרים יותר מאשר מתעדים (עפ"י Snowden)
• הקשר האמיץ בין אנשים, יחסי עבודה, רשתות, התנהגויות, הבנה, שיקוף, למידה והיכולת לעשות שימוש בידע המתאים בזמן המתאים
• היכולת לנהל קשרי עבודה בין אנשים בעלי עניין הקשורים לידע
•  האפשרות להגדיר בפרויקטים נקודות ותהליכים ספציפיים בהם מתבצעת העברת ידע
•  היכולת לעבוד במדורג ולא לנסות להטמיע את כל תפיסת ניהול הידע בבת אחת.

חזרה

Shelley מגדיר ארכיטקטורת ניהול ידע- התפיסה המשולבת להצעתו, כיצד נכון לנהל ידע באופן מיטבי בארגון.
להלן צילום תרשים הארכיטקטורה (כל תרגום או עיבוד לא יתנו ערך מוסף משמעותי):

לקוח מתוך ספרו של Shelley, עמוד 112.

חזרה

Shelley ממחיש את דרך ההתנהלות המוצעת בספר, דרך רשימה ארוכה של Case Studies:

חזרה