כאשר שואלים אותי מה מייחד את פעילות ניהול הידע ברפאל, אני מתפתה לאמר "גם וגם.." גם שיתוף בידע וגם נכסי ידע, גם ידע סמוי וגם ידע גלוי, גם פתרונות תשתיתיים וגם פתרונות ורטיקליים, גם תכנון לטווח ארוך וגם פתרונות מהירים, גם טכנולוגיה גם תרבות וגם תהליכים, גם תכנון גם ביצוע וגם הערכה, גם חיפוש וגם ניווט, גם מפגשי F2F וגם מפגשים וירטואליים, גם נתונים גם מידע גם ידע וגם חכמה, גם ידע מקצועי גם ידע תהליכי וגם ידע על מי שיודע, גם ידע כזרימה וגם ידע כתכולה, גם ידע למנהלים וגם ידע לעובדים, גם שימור ידע וגם מחיקת ידע, גם הובלה של הארגון וגם הסתייעות ביועצים, ועוד...
החלטתי לייחד את המאמר הזה להסביר קצת מתוך המורכבות הזו, ואולי לענות לעצמנו על השאלה "למה?"
התשובה הפשטנית יותר, ואולי גם הנכונה ביותר, היא שידע הוא משאב הנמצא בכל מקום בארגון, ועל מנת להביא את ביצועי הארגון למקסימום לא נכון להגביל את עצמנו לסוג כזה או אחר של פעילות או של ידע. מה שצריך למקד אותנו אלו היעדים האסטרטגיים של הארגון, ולא מצב הצבירה של הידע בדרך להשגתם. עם זאת, על מנת שהתחושה שאני הגעתי אליה אחרי כשש שנים של עיסוק בניהול ידע ואחרי כמעט שנתיים ברפאל תעבור בצורה ברורה יותר, החלטתי להראות ולהסביר את ה"גם וגם" במספר דוגמאות מתוך אלו שציינתי למעלה.
Think big Start small
הסיסמא הזו נשמעת כל כך שבלונית, אבל ככל שאני עוסק יותר ויותר בניהול ידע, וככל שאני רואה יותר ויותר דוגמאות מוצלחות ופחות מוצלחות לפעילויות של ניהול ידע, אני מבין עד כמה מדובר באמירה אמיתית ועמוקה ביותר.
במילים פשוטות, יש שני בורות מאד מפתים שצריך להיזהר לא ליפול בהם. הבור הראשון קשור לאמירה ש"ניהול ידע הוא קודם כל שינוי של תרבות ארגונית, ולכן על הפעילות להתמקד בניהול שינוי, ובטיפול במנהיגות, ואת הטכנולוגיה יש להשאיר לסוף". הפיתוי ברור – כל מה שנאמר באמירה זו נכון להפליא, אבל לארגונים אין סבלנות וקשב לשמוע אמירות כאלו לאורך זמן, ואם לא רואים פתרונות קונקרטיים תוך זמן סביר, הפעילות עלולה להיכשל בצורה קשה. הבור השני הוא הבור של הפרקטיקה - "בוא נשים מהר משהו עובד, נקנה פורטל ונעלה לאוויר". אם נבנה פתרון מהר ללא אסטרטגיה ברורה ותומכת, ומבלי להבין את מכלול ההיבטים של התהליך, נדחק מהר מאד לשוליים, ונשקיע הרבה אנרגיות בהטמעה של פעילות שלא תוכננה עד הסוף, ואולי גם לא מהווה מענה לצורך מרכזי.
הדרך להתמודד נכון היא להשקיע מחשבה באסטרטגיה, ביעדים ובארכיטקטורה של הפתרונות, אך בעת ובעונה אחת להתחיל לממש חלק מהפתרונות בתוך זמן קצר יחסית. גיבוש ספיראלי של האסטרטגיה תוך כדי התנסות בפתרונות ראשונים היא דרך טובה, ובתנאי שהושקעה מידה סבירה של מחשבה לפני היציאה לדרך, כדי שאותם פתרונות ראשונים יהיו "בגדול" בכיוון הווקטור אליו רוצים להגיע.
המבנה הדו-מימדי של הפעילות
לפני כשנה נסעתי לסיור עבודה קצר באנגליה, שם ביקרתי בשני ארגונים ידועים Xerox UK ו IBM UK. מצד אחד, בפרספקטיבה, אני יכול לאמר שהתאכזבתי כי ציפיתי ללמוד מהם גדולות ונצורות. אולי לא פגשתי שם את האנשים הנכונים (לפחות בIBM אני יודע שזה כך), אבל מה שראיתי בשני הארגונים הוביל אותי לתובנה חשובה מאד לגבי הפעילות שלי ברפאל.
Xerox UK היו מאד ממוקדים בטכניקות של ניתוח תהליכי עבודה באמצעות שיטות אנתרופולוגיות ואחרות, כאשר כל המיקוד היה במתן מענה ורטיקאלי טוב לקבוצות של משתמשים (בדומה לפתרון שלהם – EUREKA שנבנה עבור טכנאי השדה( . ניסיתי להבין אם יש איזו תשתית טכנולוגית או תפיסתית המשותפת לפתרונות השונים, אך לא איתרתי שום דבר כזה למעט מתודולוגיה חזקה בתחום המיפוי באמצעים אנתרופולוגיים.
IBM UK היו הניגוד הגמור. התשתית שלהם (Web Sphere Portal) מוטמעת היטב בקרב הארגון, ונעשה בה שימוש איכותי ומוצלח, אבל כל ניסיון שלי לאתר חשיבה ורטיקאלית של פתרונות ייחודיים לקבוצות שונות בארגון – עלה בתוהו.
כשחזרתי, התמונה הייתה ברורה לי לחלוטין – התיישבתי וציירתי מטריצה שבצד אחד שלה הפעילויות התשתיתיות ברמה הטכנולוגית, מתודולוגית ותרבותית, ובצד השני – קבוצות המשתמשים והצרכים הספציפיים אשר המתינו לקבל מענה במסגרת פעילות ניהול הידע.
פתאום הכל נהייה מאד ברור: המטרה היא אכן לתת מענה תפור למשתמשים השונים במסגרת תהליכי העבודה שלהם, אבל כדי לעשות זאת יעיל ואיכותי רצוי להשתמש במתודולוגיה ובתשתית אחידה. רק עבודה בשני הצירים יכולה להבטיח הצלחה של הפעילות בארגון גדול.
ידע סמוי וידע גלוי (וגם נתונים, מידע וידע)
במספר מאמרים שקראתי בעבר עלה הנושא של הצורך של ארגון לבחור אם בכוונתו לטפל בידע הסמוי (Tacit knowledge) או בידע הגלוי (Explicit knowledge). יותר מכך, באחד מהמאמרים, לפחות, נאמר שאסור לארגון לעסוק גם בזה וגם בזה. הדבר היחיד שאני מסכים אתו הוא שדרך הטיפול בשיתוף ידע סמוי שונה לחלוטין מדרך הטיפול בידע גלוי.
ידע סמוי נמצא בראשים של אנשים והדרך היחידה לשתף אותו הוא ע"י הפגשה של אנשים עם רמה גבוהה של תובנות משותפות, כך שיוכלו לשוחח ברמת הפשטה גבוהה ולייצר שיתוף בידע סמוי. האמצעי המוכר ביותר לצורך שיתוף ידע סמוי הוא קהילות הידע, ובפרט מפגשי F2F של קהילות אלו. קבוצות הדיון בקהילות וירטואליות הם חיקוי מקורב, והטוב ביותר בין הכלים הוירטואליים, אך גם הן אינן בדיוק כמו מפגשים F2F.
ידע גלוי הוא זה הנמצא על איזושהי מדיה, ולפיכך ניתן לניהול באמצעים טכנולוגיים שונים ומגוונים.
על אף שדרכי הטיפול הן שונות, את העובד או המנהל הניצב מול משימה או החלטה לא משנה אם הידע החסר לו הוא גלוי או סמוי. הוא זקוק לקבל את אותו הידע בזמן הנדרש – לעתים זה יהיה נתון מספרי, ולפעמים שם של מומחה. לעתים תובנה מעמיקה במאגר תובנות, ולפעמים טיפ בשיחת מסדרון או בפגישה של קהילת ידע. המסקנה, שוב, "גם וגם". קהילות ידע הן אמצעי מרכזי לשיתוף ידע כמעט בכל ארגון, אך גם הן רוצות פלטפורמה לריכוז הידע הגלוי המשותף לחבריהן.
קהילות ידע – מה זה?
המונח קהילות ידע הוא מונח השגור בפי כל, אבל במקרים רבים אנשים מתכוונים לדברים שונים.
בחלק מהארגונים (בל"ל הוא דוגמא מצוינת) הבעיה העיקרית היא ביזור רב מאד של מומחים או בעלי עניין, ולכן קהילת ידע היא בעיקרה קהילה וירטואלית המנוהלת, בד"כ, ע"י בעל תפקיד מוגדר במטה. בארגונים קטנים יותר ופחות מבוזרים – קהילת ידע היא בד"כ קבוצת אנשים הנפגשת תקופתית, על בסיס וולונטרי. ברפאל מרבית הקהילות מתחילות עם מפגשים ורק בהמשך מקבלות תמיכה וירטואלית, אך קיימות מספר קהילות גדולות (מאות אנשים) שמתבססות חזק על אתר שיתופי של הקהילה (ופגישות של תתי קהילות הומוגניות).
כיום, אחרי שלמדתי להכיר מספר לא קטן של ארגונים, אני מרגיש נוח לאמר שהכל נכון. המטרה של קהילת ידע היא לייצר שיתוף ולמידה של קבוצות אנשים שלא עובדות יחד ביום יום, אבל יש להן מכנה משותף משמעותי. כל ארגון, בהתאם לצורך וליכולות, צריך להתאים את פתרון הקהילות הנכון עבורו. טוב ללמוד מארגונים דומים, אך חשוב לוודא שהפתרון אינו מועתק, אלא תואם את הצרכים הספציפיים של הארגון.
אחזור מידע (גם חיפוש וגם ניווט)
עד לפני מספר שנים היו שחשבו שלטובת אחזור מידע מספיק לשפוך את המידע לתוך איזשהו bucket, ואז להפעיל מנוע חיפוש חכם ולהגיע לכל מידע בו מעוניינים. מהר מאד הבינו שחיפוש הוא אכן מרכיב הכרחי באחזור מידע, אך הוא אינו מספיק, ונדרשת גם יכולת להגיע למידע "איפה שהוא אמור להיות", כלומר בניווט. אנאלוגיה אחת היא השוואה בין מצב בו אדם הולך ספריה וניגש מיידית לספר אותו חיפש (או אפילו לעמוד המתאים), לבין מצב בו ניגשים למדף ומתחילים לעלעל.
כאשר הובן הצורך בניווט ניסו לפתור את הבעיה בדומה לדרך בה כל אחד מארגן את מסמכיו שלו (בקטגוריות ותתי קטגוריות, כלומר בעץ הירארכי). כיום ברור שהדרך הזו יוצרת בעיות קשות, היות וברמה הארגונית אין הסכמה אפילו ברמה הראשונה עפ"י מה נכון לחלק – לקוחות, פרויקטים, יחידות ארגוניות,...
הדרך בה אני מאמין, ואשר מאומצת היום ע"י יותר ויותר גורמים, היא ארגון החומר ברשת סמנטית אסוציאטיבית, אך מובנית. על זה בלבד ניתן לכתוב מספר מאמרים ולכן לא ארחיב, אך עצם העובדה שניתן לייצג את הידע הארגוני בתשתית ידע ארגונית אחידה נותנת המון עוצמה ומאפשרת לקשר בין ישויות מידע הקיימות במערכות מידע שונות ובלתי קשורות בארגון.
סיכום
תחושת ה"גם וגם" בפעילות ניהול הידע חוזרת ונשנית בכל הסתכלות שהיא על התהליך. הידע נמצא בכל מקום, והניהול שלו כולל כל כך הרבה היבטים, שתחושה זו היא טבעית בהחלט. היופי והאתגר שבהובלת תהליך ניהול הידע היא המודעות למגוון העצום מצד אחד, וההתמקדות במספר מוגבל של פתרונות נותני ערך מצד שני (שוב ... "גם וגם").