הספר The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty, הינו ספר שנכתב במשותף ע"י Matthew Dixon, Nick Toman and Rick Delisi (מחברת ייעוץ המתמחה במוקדי שירות ששמה CEB) הספר ראה אור בשנת 2013. אין ספק שספר זה, העוסק בתפיסת השירות במוקדים, ומבוסס על שורה נכבדת של מחקרים שבוצעו במוקדים, הינו ההיפך מכל מה שהכרנו קודם.
הספר באופן טבעי רלוונטי לאחראי ניהול ידע במנהלות ידע של מוקדי שירות ולכל מי שעוסק בניהול שירות.
אך למרות שהספר נכתב על בסיס מחקר מקיף במוקדים, הוא רלוונטי לטעמי לכל אחד ואחד מאיתנו, בין במתן שירות מכל סוג שהוא בארגונים, ובין- כמיומנויות חיים בתקשורת אפקטיבית עם הזולת.
מפת הספר:
בהחלט למדתי מן הספר.
מומלץ מאד.
מבוא
נקודת הפתיחה
ארגונים רבים מקדשים את הרעיון שיש להלהיב לקוחות, כדי לתת שירות טוב.
נקודת הפתיחה המוצעת בספר זה היא הפוכה. עבור מעט לקוחות, במעט הקשרים, זו הדרך הנכונה לנהל שירות.
כל מה שהלקוח רוצה מאיתנו בשירות- הינה הקלה.
מתקשרים לשירות כאשר יש בעיה/ תקלה. הלקוח רוצה לחזור למצב בו היה לפני ששוחח איתנו. הוא לא מחפש להתלהב ולא מחפש זיקוקי די נור. הוא רוצה לחזור למצב שהיה לפני שנדרש לנו; הוא רוצה הקלה ולא הלהבה.
סיפורי הלהבה קיימים ברשת, אך אלו חריגים ביותר ולא מייצגים מציאות יומיומית.
יתר על כן, ניתוח מחקרי מלמד שסטטיסטית, הם לא מעלים את רמת הנאמנות של הלקוח.
המחקר מלמד שאחרי שיחה עם השירות, סיכויו של לקוח לנטוש חברה/מוצר הוא פי 4 מאשר לפניה (!!). נכון שנקודת הפתיחה לא טובה, שכן הלקוח מגיע לשירות כאשר הוא ניצב בפני בעיה (מעט מאד יוצרים קשר רק כדי להלל מוצר או חברה); אך עדיין מדובר בנתון מרשים ביותר.
יש להפנים שלקוחות קונים- בגלל מוצר טוב, ועוזבים- בעיקר בגלל שירות רע.
שביעות רצון מהשירות אינה אפילו מקדם לנאמנות...
ועוד משהו: שירות טוב, אינו דיבור נימוסי. זו יכולה להיות נקודת פתיחה, אך בהחלט לא מספיקה. להיפך; כאשר לקוח חווה שירות רע תוך הסבר מנומס מדוע אין אפשרות לסייע לו, או תוך סיוע גרוע, נימוס היתר יכול לשמש כבומרנג ולהרגיז עד מאד את הלקוח.
נקודת הפתיחה על בסיסה יש לפתח תפיסת שירות טובה, היא שימור נאמנות הלקוח. שימור ולא קידום; הקלה ולא הלהבה.
חזרה
אסטרטגיית השירות
הדרך המשמעותית ביותר, על פי המחקרים שבוצעו במוקדים, לשימור הנאמנות של הלקוח, הינה על ידי הקטנת המאמץ הנדרש על ידו במהלך השירות, להגיע לפתרון הבעיה לשמה יצר קשר.
יש לכך השפעה של פי 4 על הנאמנות, מאשר הלהבת לקוח.
המאמץ של הלקוח בקשר עם הנציג קשור במרכיבים הבאים: משקל
- כמות שיחות/ התקשרויות (לרבות חיפוש ברשת ואח"כ שיחה) 2.52
- איכות השירות הניתן על ידי הנציג 0.52
- היקף חזרה על מידע 0.46
- תפיסת המאמץ של הלקוח 0.23
- מעבר בין נציגים 0.20
מטרת השירות:
שימור נאמנות לקוחות על ידי הקטנת המאמץ הנדרש על ידם לפתרון הבעיה.
אסטרטגיה מוצעת:
- מזעור מעבר בין ערוצים. חיזוק ערוצים לשימוש עצמי, שם רבים מהלקוחות מתחילים בחיפוש המענה לבעייתם.
- בשיחות עם מוקד- ניסיון להציע פעולות / מידע נוסף, שיחסכו בעיות נגררות.
- מתן כלים לנציגים להתמודדות נכונה עם ההיבט הרגשי- תפיסת הלקוח את השיחה.
- יצירת סביבה המאפשרת התמודדות טובה של הנציגים עם בעיות מורכבות.
חזרה
ניהול השירות
ערוצים לשימוש עצמי
למרות התפיסה הרווחת, כי לקוחות מעדיפים להתקשר לנציג שירות, או להגיע אליו, המחקר מוכיח כי תפיסה זו היא נחלת העבר.
יותר לקוחות מעדיפים למצוא את התשובה בעצמם, לרוב הבעיות, ובוודאי לאלו שאינן מאד מורכבות. הדבר נכון לכל קבוצת גיל, לרבות מבוגרים וזקנים!
מדוע אנשים שנכנסו לאתרים יוצרים קשר עדיין עם מרכזי שירות?
- כי השתמשו באתר, רק כדרך לאתר טלפון של שירות טלפוני
- כי לא מצאו את המידע באתר (לא היה שם, או היה קשה לאתרו)
- כי לא הבינו את המענה המוצע באתר
- כי באתר היה רשום- שיש להתקשר לשירות לקוחות, עבור הבעיה המתוארת
מה מוצע?
- ניתוח המצב הקיים: להבין, לגבי כל מי שמתקשר ופנה קודם לאתר, היכן החסר
- הרחבת תכני האתר למענה על הבעיות בגינן מתקשרים
- התאמת דרך הגישה, כדי שתקל על המאמץ הנדרש.
תפריטים מוכווני משימות מועדפים על ידי עיקר הלקוחות.
- התאמת השפה לזו של לקוחות (ולא של עובדים); הספר מציע רשימת המלצות.
- להציע מענים לשאלות נפוצות, ליד מספר הטלפון של השירות.
שורה תחתונה: המטרה אינה לגרום ללקוחות להגיע לערוץ לשימוש עצמי; הוא כבר שם.
המטרה היא לסייע לו- לקבל שם מענה, ללא צורך בשיחת טלפון או הגעה למרכז שירות.
חזרה
פתרון כולל
כפי שתואר לעיל, הבעיה המרכזית ביותר בשימור לקוחות בשירות, היא כאשר נדרשת יותר מאינטראקציה אחת לצורך פתרון כולל של הבעיה.
האינטראקציה יכולה להיות מעבר מערוץ אחד למשנהו, ובכך דן הפרק הקודם, אך יכולה גם להיות קשורה ליותר משיחה טלפונית אחת עם שירות הלקוחות, עד חזרתו של הלקוח למצב לפני שנדרש לשירות.
מוצע-
- להגדיר את מטרה מפורשת של מינימום שיחות חוזרות/נגררות, תוך יישום מרחיב-
כל שיחה שהתקבלה תוך 7 ימים, קשורה לשיחה קודמת.
- להנחות את הנציג להקשיב לבעיה של הלקוח, ולא רק לשאלה/בעיה כפי שהציף אותה; מתן מענה כולל.
- לשפר את מלאי המענים של הנציג, על בסיס לימוד מנציגים ותיקים וניתוח של לוג שיחות ושיחות סמוכות של אותו לקוח, להבנת בעיות נגררות מקובלות.
חלק מהמענים- לתת במקום, ואלו שמורכבים יותר (למשל- הקשורים בהבנת החשבון הקרוב), לשלוח במכתב מפורט ללקוח, לאחר השיחה.
- להנחות את הנציג, בסוף כל שיחה, לשאול את הלקוח, האם יש משהו נוסף שהוא יכול לסייע לו (ולהישמע אכן נכון להקשיב ולפתור עוד בעיות, אם ישנן).
חזרה
חוויית השיחה
שתי הנחות עבודה בבסיסו של עיסוק בחוויית השיחה:
- נציג השירות אכן מנסה לפתור את הבעיה
- שלא כל בעיה ניתן לפתור, כפי שרצה הלקוח.
על בסיס הנחות אלו, מוצעים מספר כלים לשיפור, עד כמה שניתן, של חוויית השיחה:
- שימוש בלשון חיובית/ אופטימית:
במקום- "אין טכנאי פנוי עד יום שני הבא"
מומלץ- "טכנאי הבא פנוי ביום שני. אנו מתנצלים על הצורך לחכות"
במקום- "יש חלון זמנים של רק שעתיים מסוימות בהם הטכנאי יוכל להגיע"
מומלץ- "שבוע הבא נוכל להציע טכנאי, באילו שעות שתבקש, אולם גם השבוע, יש שעתיים פנויות, אם במקרה תוכל להסדיר זאת". וכו'.
לא להשקיע זמן בלהסביר ללקוח מדוע אינו יכול לקבל את שמבקש.
- שיחה של הנציג בשפה ברורה, ותוך הפגנת ביטחון.
- ניסיון להציע פתרון לבעיה בהסתכלות יותר כוללת, מעבר לניסוח המקורי של בקשת הלקוח.
הצעת חלופת פתרון שאינה זו שביקש הלקוח, אך יתכן ומסייעת לו באותה מידה.
הצגת היתרונות של החלופה, תוך כנות לגבי העובדה שיש בה גם חסרונות או אינה בדיוק מה שהתבקש.
מחברי הספר קוראים לגישה זו: הנדסת החוויה (experience engineering).
גישה זו חלופית לגישה המקובלת של נחמדות, הבנה ואמפתיה.
- התאמת דרך השיחה לאופי המתקשר.
נקודה זו נראית מורכבת, בוודאי לנציג שירות שאינו מכיר את הלקוח, ובוודאי כאשר יש הנחיות, בארגונים המיישמים שיטה זו, שלא לשמור מידע על אופיו הראה של הלקוח משיחה לשיחה.
תמצית התפיסה מבוססת על: 1. קיומם של 4 טיפוסים בסיסיים- החש, החברתי, החושב, ו"פריק" שליטה.
2. זיהוי הטיפוס, תוך כדי שיחה, על ידי הקשבה וזיהוי מספר מילים / התנהגויות.
3. ניתוח הצורך; אם הצורך פשוט, אין צורך בשיטה.
4. הנחיות שונות לדרך שיחה והתנהלות מול כל אחד מהטיפוסים.
(פרטים בספר).
בונוס משנה- העלאת רמת נאמנות של הנציגים (תחושת משמעות בעבודה).
חזרה
תרבות מאפשרת
ככל שחולף הזמן, הפניות למוקדי שירות הופכות ליותר מורכבות.
פונקציונאלית הדבר נעוץ בשני גורמים:
- מוצרים עם אפשרויות רבות ומורכבות, וממשקים רבים
- בעיות פשוטות מקבלות מענה דרך ערוצים אחרים.
ורגשית:
- רמת הציפיות של לקוחות ביחס לשירות עולה
- השוואת החברות אינה רק למתחרים, אלא לכל חברה נותנת שירות.
כדי לתת מענה לשיחות המורכבות, אם בגלל תוכנן, ואם בגלל הלקוחות שיכולים להיות חסרי סבלנות וסובלנות, בוצע מחקר מרחיב, ללמוד את התכונות הנדרשות לנציגים כדי לתת מענה נכון גם לשיחות המורכבות.
מתברר כי יותר מאשר אינטליגנציה שכלית ויותר מאשר אינטליגנציה רגשית, משפיעה יכולת של הנציגים המכונה מנת שליטה (control quotient):
- יכולת התאוששות מהירה (לאחר שיחה קשה- התפנות למתקשר הבא)
- יכולת לנהל מצבי לחץ ללא שריפה/ שחיקה
- יכולת קבלת אחריות אישית על מעשים
- תגובה טובה לביקורת בונה של מנהלים
- יכולת להתרכז במשימות בהם נדרש, גם לאורך זמן
מה שמפתיע אולי, כי תכונות אלו יכולות להימצא אצל רוב האנשים (ובכלל זה הנציגים), ונובעות בעיקר מסביבה מאפשרת של ארגון.
כדי שעובדים יוכלו להפגין מנת שליטה, מוצע:
- לסמוך על השיפוט של הנציג
- להבטיח שיש הבנה ותאימות ליעדי הארגון
- ליצור רשת תמיכה בין הנציגים עצמם
משפטים אלו נראים אולי חיוביים ופשוטים, אך יישומם כרוך בהיפוך דרך העבודה המקובלת:
- להפסיק להכתיב תסריטים לנציגים ולאפשר להם שליטה על דרך הפתרון
- להפסיק עם התפיסה של רשימות תיוג מחייבות (checklists). במקום זאת, לתת לנציג, מדריך מנחה, ולהשאיר לו את הגמישות בדרך המענה ותוכנה.
- לבטל את חרב הזמן; לא למדוד זמן שיחות, אלא לאפשר לנציג להתעכב כשצריך. ללמוד לייעל דרך זמני ה offline בין השיחות.
- לאפשר לנציגי השירות לתרגם את יעדי הארגון למושגיהם, בעצמם- על ידי אנשיהם; לאפשר לכל אחד לבחור מתוך יעדים אלו את שהוא מתחבר אליו אישית.
- לאפשר לעובדים לשוחח וללמוד מיומנויות דרך coaching.
במשפט אחד: לתת לעובדים הכוונה, אך להשאיר להם את השליטה; זה הכל.
חזרה
מדידה
אחד הכלים היכולים לסייע בשיפור המצב הארגוני, הוא עצם מדידת המאמץ של הלקוח באינטראקציה לפתרון הבעיה.
מדד זה אינו מבטל מדדי מאקרו הקשורים לנאמנות או שביעות רצון הלקוחות מהחברה, אך מהווים מדד ממוקד לאיכות השירות ולהשפעה על רכישות חוזרות, או הגדלת ההוצאה בהקשר לרכישה.
כמו כן, יש לה השפעה ביחס הפוך, על שימוש הלקוח בשפה שלילית נגד הארגון.
השאלה שנשאלים הלקוחות היא יחידה ופשוטה:
הם מתבקשים לדרג (1-7) עד כמה החברה עשתה את תהליך פתרון הבעיה קל עבורם.
יש חשיבות לניסוח השאלה, שעברה, כפי שמעידים הכותבים, גרסאות שונות, עד שהתהוותה למה שהיא (אמורה להדגים מינימום מאמץ הנדרשים להבנת השאלה ולמענה עליה).
קל; פשוט; ומומלץ.
חזרה
ניהול השינוי
כמו כל מתודה הממליצה על שינוי תפיסתי, גם כאן, כותבי הספר, מעידים כי לא מדובר בנושא שמספיק להצהיר עליו, או להניעו יחד עם עוד סוללת רעיונות חיוביים.
מדובר בשינוי משמעותי, שיש להטמיע בקרב ההנהלה, ולהוביל כמסע בקרב הארגון והעובדים.
מספר המלצות הקשורות לניהול השינוי (וכמובן ישימות גם לצרכי ניהול שינוי אחרים):
- תקשרו את הקיים ולמה מצב זה אינו יכול להימשך עוד.
- ייצרו סיפור שלם וקליט המתאר את הפתרון החדש- במקרה זה, הקטנת המאמץ.
- בצעו תהליך אמיתי של coaching להחדרתו לארגון. מדובר בשינוי של מיומנויות רכות, והדרכות רגילות לא תסייענה לשינוי.
- קשרו את העובדים לדרך החדשה ע"י המחשתה, בסימולציית/ ניתוחים של מקרי אמת למיניהם.
- השתמשו בפיילוט תחילה.
- בצעו שינויים קטנים ופשוטים והתקדמו; לא הכל בבת אחת. לא מסובך.
- דאגו שהשיח בחדר המנוחה של נציגי השירות יהיה חיובי. חשוב שאכן הנציגים יבינו יזדהו עם האמירה שהשינוי מיטיב עם הלקוח, ותוך שכך עושה את עבודתם הם קלה וטובה יותר.
חזרה
בסוף היום, כפי שניתן לקרוא בין השורות, מדובר פה בתפיסה המתאימה לכל נותן שירות באשר הוא. המחקרים והדוגמאות הן אולי מעולם המוקדים, אך יש פה הרבה אמיתות ביחס לתפיסת שירות מתקדמת. די להשלות את עצמנו באמירות של הלהבת לקוח שבא לקבל שירות. זה נחמד, אך מתקדם. קודם כל עלינו לוודא שהלקוח שלנו לא נוטש. והדרך להשיג זאת היא דרך הקטנת המאמץ הנדרש על ידו.
יש מה לעשות; ואפשרי הדבר.