הספר Successes and Failures of Knowledge Management, יצא לאור בשנת 2016/, בעריכת Jay Liebowitz. Liebowitz התמחה, בין היתר, בשנים האחרונות, בעריכת ספרי מאמרים של ניהול ידע, ספרים המתמקדים כל אחד בהיבט אחר של ניהול הידע, ומביאים מגוון רחב של כותבים אקדמאים ואנשים מן השטח, תוך ייצוג רחב של ארגונים ומדינות.
ספר זה עוסק בניתוח הצלחות וכשלים בפעילויות ניהול ידע ב 20 השנים האחרונות.
הצגת הסיכום להלן, כתובה בדרך של המלצות חיוביות, המבוססות על סיפורי המקרה והניתוחים המקצועיים של הכשלים וההצלחות. חלק מההמלצות נשמעות טריוויאליות, חלקן יותר מעמיקות, אך המקבץ בהחלט בעל ערך.

מפת הספר:

עושרו של הספר, בגיוונו ובתובנות המתקבלות מגיוון זה.

מומלץ.

היבטים ארגוניים

1. מיקום במבנה הארגוני

ניהול ידע ממוקם פעמים רבות במחלקה ארגונית מסוימת, ותומך/ מתייחס בעיקר אליה, כאשר מנהלים אחרים מתייחסים לניהול הידע פחות כחלק מתפקידם.
נכון שניהול הידע יהיה בכל המחלקות ושייך לכולם. מחייב כתנאי מקדים מנהיגות שתוביל שינוי שכזה, וכתנאי תומך, מודעות אך גם משילות (נהלי עבודה).
המלצה אחרת, הגורסת חסות ארגונית מחלקתית לניהול ידע, מדברת על חשיבות צוות ארגוני משולב להובלה משותפת של המהלך.

2. השקעת כוח אדם ארגונית

לעולם, לא נכון לנהל פרוייקט ניהול ידע בו כל כוח האדם חיצוני, והארגון לא תורם מעצמו.

3. פרוייקט צומח

התייחסות לנושא ניהול הידע כפרויקט צומח יכולה להואיל לו: צומח ברמת תקציב (אל תבקשו תקציב גדול מידי בהתחלה), צומח ברמת ההשקעה בכוח אדם; וצומח ברמה ארגונית.

4. שילוב ניהול הידע במבנה הארגון ודרך הפעלתו

קשה לשנות תרבות והתנהגות של אנשים.
הדרך הנכונה להשגת השינוי היא על ידי יצירת תנאים מאפשרים: שילוב ניהול הידע במבנה הארגון, תהליכיו, והמערכות שבו.

5. מינוח כמקדם הבנה

אנשים מתקשים להבין מה נכלל בניהול ידע. שינוי קטן בשיום- מנהלים את הידע, יכול לעשות הרבה הבדל בהבנה.

6. מנהיגות

קצר וקולע:: נדרש!
אחת ההמלצות נוגעת לגישת מנהיגות של "העברה", גישה בה המנהיג משפיע על אחרים על ידי עידודם לחשוב אחרת ובאופן ביקורתי, משתף אותם בקבלת החלטות, ומפתח את הפוטנציאל האישי שלהם. במנהיגות העברתית, המנהיג בונה מנהיגים תחתיו. מנהיגות שכזו אפקטיבית ביותר, וראוי להקדיש מאמצים לניטור שוטף שלה, כאשר מוצע באופן ספציפי מודל ויזואלי (Sand Cone Model) המאפשר למנהיג לראות בכל שלב מה נדרש להשקיע כדי להמשיך להתקדם, גם במנהיגותם הם, וגם בטיפוח אלו שתחתם.

7. מכשולים שעוד לא לגמרי עברנו

פעמים רבות אנו חושבים שאנו נמצאים כבר במקום אחר, וברור לכולם ששיתוף ידע הוא כוח.
שתי בעיות שעדיין קיימות טיפוסיות הקשורות לשיתוף ידע ושימוש בו:
שיתוף: יש עדיין שחוששים משיתוף ידע, ומבקרה של אחרים כביכול על עבודתם, או עבודת הכפיפים להם. יש החוששים משימוש בתכניהם ואחריות שלהם לטעויות שיעשו האחרים בגינם.
שימוש: שפה. הרבה ארגונים עובדים בשפה גלובלית, ועובדים מתקשים לגשת ולקרוא.
ההמלצה: ניתוח הגורמים המעכבים והתייחסות כנה ומעמיקה אליהם.

חזרה

שלבי ניהול הידע

1. התנעת פעילות ניהול ידע

כאשר מתניעים פעילות ניהול ידע פעם בארגון, יש להניח שהיו קודם מאמצים אחרים לשיתוף ידע, גם אם לא נקראו בשם זה, או נקראו כך ופשוט נכשלו. כדאי לסנן ולמנף את נכסים שכבר נצברו בתהליכי ניהול ידע כשלב ראשון בהתנעה.

2. אסטרטגיה

ניהול ידע נתפס פעמים רבות כמשהו שכדאי שיהיה, אך לא כקריטי.
מומלץ לכרוך את אסטרטגיית ניהול הידע כחלק מהאסטרטגיה הארגונית הכוללת, ואת ניהול הידע כחלק מהפעילות התומכת את האסטרטגיה.
זהירות מניהול ידע עצמאי "ניהול ידע לשם ניהול ידע" שאינו משרת מטרות עסקיות.
המלצה נוספת: הצלחה במימוש לאורך זמן מחייבת גמישות של תוכנית ניהול הידע והתאמתה לצרכים ולמצבים המשתנים בארגון.

3. הזרמת ידע

תהליכי שיתוף ידע, לכידה, שימור, יצירה ושימוש בו, באים לידי ביטוי כאשר מזהים אתגרים או הזדמנויות, יש ציפיות ארגוניות, מייצרים תהליכי למידה אישיים וקבוצתיים, ו..קוצרים תפוקות בפרויקט.

4. בחירת פתרונות מתאימים

ארגונים רבים מבצעים benchmarking לראות מה עשו האחרים, ולהעתיק פעילויות מצליחות.
יותר מידי פעמים, ההקשר משמעותי, ולכן כדאי לרכז את המאמצים בלמידה מאחרים, ולא בהעתקת הפעילויות שלהם (bench-learning).

5. פישוט

ניהול ידע מיושם, פעמים רבות, בדרך מורכבת. מומלץ לפשט ככל הניתן, בממדים של:

• אסטרטגיה, תיחום, משילות ועדיפויות
• השותפים ותפקידם
• טכנולוגיות ליישום
•  מידע וידע (מניעת הצפה)
•  תהליכים ברורים.

6. אמון

אמון הינו מרכיב מפתח מרכזי לשיתוף ידע ומיצוי השימוש בו.

7. סבלנות

ניהול ידע לוקח זמן, לארגון להשתנות לוקח זמן, ואם מוסיפים ניסוי וטעייה כדי למצוא את השביל הנכון, הרי שגם זה לוקח זמן. סבלנות הינה הכרח.

8. מדידה- פעילות

5 הפרמטרים הראשיים הפועלים על הידע, לפיהם נכון לבחון פעילות ניהול ידע:

• רכישת ידע
•  הטמעת ידע
• בחירת ידע לשימוש
•  יצירת ידע חדש
• ויתור על ידע קיים ופליטתו מהמערכת

בצד אלו פועלו 4 פרמטרי משנה הקשורים במדידה, בקרה, תיאום ומנהיגות.
פרמטרים אלו משמשים כמודל לחשיבה על הקשר בין הפעילות וההצלחה. על כל ארגון לבחון מהם הפרמטרים מתוך אלו הרלוונטיים וחשובים לו, ועל בסיסם לבצע בדיקות אפקטיביות לפעילות ניהול הידע

9. מדידה- תפוקות

קשה לארגונים למדוד יתרונות/החזר השקעה/ ערך של ניהול הידע באופן ישיר.
מומלץ לבצע את המדידות על התועלות הארגוניות, ובאמצעות המדדים הארגוניים, ולאו דווקא למדוד את ניהול הידע ישירות.

10. הגדרת הצלחה

כדי שניהול ידע ארגוני יצליח, יש להצליח גם במהלך היזום הראשוני, אך לא פחות בשימור ניהול הידע השוטף.

11. שכחה

כחלק ממתודולוגיות ניהול הידע, על כל ארגון לאמץ תת מתודולוגיות למתי ואיך שוכחים מידע וידע, שכבר טובעו עמוק מידי בארגון, אם בתודעה, ואם בתהליכי העבודה.
מודעות לבעיה, היא שלב ראשון בדרך לניהולה.

12. למידה מחדש

על ארגון לאמץ לעצמו מתודולוגיות סדורות ללמוד מחדש נושאים שידע בעבר, ונדרשים שוב. מסתבר, שתהליכים אלו אינם זהים ללמידה ראשונית כלל ועיקר.

חזרה

מרכיבי ניהול הידע

1. אנשים

קהילות ידע, רשתות חברתיות ואמצעי קשר נוספים ימנפו את ההון האנושי הארגוני. תנאי מקדים הינו תרבות של פתיחות, על מנת שבפועל אכן יהיה שיתוף.

2. מחשוב

יש להיזהר מניהול ידע הסובב טכנולוגיה בכלל, וניהול מסמכים בפרט.
יש להתייחס לניהול הידע כתפיסה ניהולית וטכנולוגית-חברתית.

3. ארכיטקטורת מידע משותפת

אין ספק שיש יתרונות משמעותיים בניהול ידע ארגוני המאפשר חציית קוים בין איי ניהול הידע השונים (למשל- למציאת כלל הידע על לקוח, ללא קשר למחלקה הארגונית). ארכיטקטורת מיד משופת (טקסונומיה, תבניות ועוד) יכולה להוות תשתית טובה לכך.
ההמלצה היא להתייחס לארכיטקטורה זו כפרויקט העומד בפני עצמו. זאת, לא במקום מאמצים מבוזרים, אך תוך איזון עדין ביניהם.
פרוייקט שכזה יכלול לא רק את הגדרת הארכיטקטורה הבסיסית, אם כי גם את חוויית המשתמש ואת המשילות הנלווית. הבנה של התועלות הגלומות בהסתכלות שכזו, יכולות להוות בסיס לשכנוע הארגון בנחיצות הפרויקט.
[המלצה אחרת מדברת על ה WEB הסמנטי כמסגרת לייצוג הנתונים באופן חוצה ארגון שיובן גם על ידי המכונות].

4. מידע מונגש
יש להגיש את המידע באופן ידידותי וקל להגעה

5. תהליכים
אימוץ תפיסת ניהול ידע מושתתת תהליכים יכולה להיות גורם המפתח להצלחה. בתפיסה שכזו מוגדרות משימות העבודה של בעלי התפקידים השונים והציפיות מהם, ומוגדרים התפקידים והתהליכים בהם אנשים נדרשים לידע. עבור תהליכים בהם נדרש ידע, מייצרים הסכמה ברורה לגבי התהליך המסייע הנדרש ומי מממש.
יש להגדיר זמן שיוקדש לכך, כדי לאפשר ישימות.

חזרה

המלצות לפתרונות ניהול ידע מסוימים

למידה וסינרגיה אל מול תחומים משלימים

1. ניהול הידע וניהול פרוייקטים

העולם הוא עולם של פרוייקטים.
כדי להניע את ניהול הידע בארגון, נכון ליישם מתודולוגיות ניהול פרוייקטים בכלל פעילות ניהול הידע.
ועם זאת, המלצה אחרת מציעה משהו הנשמע ממש הפוך, אך למעשה משלים: אל תתייחסו לניהול הידע בפרויקט בלבד, עם התחלה-אמצע-סוף. מדובר במסע.

2. ניהול ידע וניהול נכסים דיגיטליים (Digital Asset Management)

עולם ניהול הנכסים הדיגיטליים כולל לא מעט מתודולוגיות עבודה מוכחות לגבי דרך ניהול המידע הנכנס בשעריהם (למשל- תוקף פריט תוכן).
מומלץ מאד לאמץ מתודולוגיות אלו גם בשדה ניהול הידע הארגוני לשדרוג הערך והשימוש.

3. ניהול ידע ומודיעין תחרותי

עיקר הדגש בעולם ניהול הידע הוא על שימור, שיתוף והנגשת ידע. עולם פיתוח הידע והחדשנות זוכים לפחות התייחסות.
דרך אפקטיבית לקדם את פיתוח הידע, ההדרגתי והמהפכני, הינו על ידי חשיבה משותפת על כללי נכסי הידע, על כל רמותיו החל מנתונים ,עבור במידע מובנה, ידע גלוי, ידע סמוי וכלה באינטואיציות.
עירוב מסוג אחר בשילוב איי ניהול הידע השונים למאגר משותף.
התייחסות לידע הארגוני בתפיסות של CI (מודיעין תחרותי), הכוללות ערבובים אלו, כמו גם כלים אחרים, משדרגת את אפקטיביות פיתוח הידע.
חשיבה משותפת על שני עולמות אלו כאחד- יכולה לייצר סינרגיה משמעותית לשניהם.
[הוספת אנלטיקה / Big Data והפיכת שלושת תחומים אלו לאחד.. קפיצת מדרגה נוספת].

חזרה

רשימת המאמרים והכותבים

1. Parameters of Knowledge Management Success
C.W. Holsapple, S.-H Hsiao, J.-Y. Oh
2. Why are companies still Struggling to Implement Knowledge Management? Answers from 34 Experts in the Field
V. Ribiere, F.A. Calabrese
3. REAL Knowledge and the James Webb Space Telescope: Success and Failure Coexisting in NASA
E. Hoffman, J. Boyle, E. Rogers
4. Processes: Still the Poor Relation in the Knowledge Management Family
J.S. Edwards
5. KM Successes and Failures: Some Personal Reflections on Major Challenges
A.K.P. Wensley
6. Lessons Learned from Nearly 200 Cases of KM Journeys by Hong Kong and Asian Enterprises
E. Tsui
7. Knowledge Loss and Retention: The Paradoxial Role of IT
N. Levallet, Y.E. Chan
8. Knowledge and Knowledge-Related Assets: Design for Optimal Application and Impact
G.S. Erickson, H.N. Rothberg
9. Knowledge Management Success and Failure: the Tale of Two Cases
S. Larson
10. Social Knowledge: Organizational Currencies in the New Knowledge Economy
K.E. Russell, R. La Londe, F. Walters
11. Knowledge Management and Analytical Modeling for Transformational Leadership Profiles in a Multinational Company
T. Ha-Vikstrom, J. Takala
12. Successes and Failures in Improvement of Knowledge Delivery to Customers Using Chatbot- Result of a Case Study in a Polish SME
B. Filipczyk, J. Gotuchowski, J. Paliszkiewiez, A. Janas
13. Don’t Neglect the Foundation: How Organizations can Build Their Knowledge Architecture and Processes for Long-Term Sustainability
S. Earley
14. Semantic Technologies for Enhancing Knowledge Management Systems
V. Sugumaran

חזרה