פורסם ב "ניהול ידע בישראל 2015- אסופת מאמרים" בערכת ד"ר מוריה לוי
רקע
לפני 15 שנים, כשהחלו בעולם ובארץ לדבר על ניהול ידע, ידענו כולנו שזה לא טריוויאלי. "ידע הוא כוח" דקלמו כולם, ולמה שמישהו ירצה לשתף את הידע שלו עם אחרים, ולאבד מכוחו?
סקר של תפיסת עמדות, שבוצע ע"י The Harris Research Centre ב- 1998, לימד שארגונים אולי רוצים לנהל ידע אך לא עושים זאת בפועל מהיעדר זמן או ידע כיצד לעשות זאת. גם חסר במתודולוגיות לניהול ידע היו גורם מעכב.
עברו שנים, למדנו שיש מקרים בהם עובדים אכן לא משתפים ידע בגלל חשש לאבד את כוחם, אך זו אינה הבעיה המרכזית המונעת מאיתנו להצליח לנהל את הידע. הטכנולוגיות החדשות מקלות על ניהול ידע, וגם מתודולוגיות לניהול ידע מוכרות כבר, לפחות בחלק מהארגונים, אלו המטפלים בניהול ידע באמצעות גורם מקצועי, פנימי או חיצוני.
ובכל זאת, גם כיום, קשה לנהל את הידע. גם אם הארגון מחליט להשקיע, גם אם מוקצים אנשים, הארגון עושה שימוש בטכנולוגיות החדשות; גם אז ההצלחה אינה מובטחת.
הצלחה
ניתן להגדיר הצלחה בניהול ידע כביצוע טוב יותר של העבודה, בזכות ידע ששוּמר, פוּתח, שוּתף ו/או הוּנגש לעובד לצורך ביצוע תפקידו;
ביצוע טוב יותר יכול לנבוע מיעילות מוגברת של העבודה, ו/או מביצוע איכותי יותר.
על פי רוב, הידע העומד לרשות העובד מסייע לו לקבלת החלטה טובה יותר, וכך הוא מיטיב את תפקודו.
כאשר אנו מודדים הצלחה של מערך ניהול ידע שהוטמע בארגון, אנו מתקשים למדוד שיפור בתפוקות העסקיות. ישנם כמובן מקרים שם קל יותר למדוד תפוקות אלו (למשל במוקדי שירות), אולם במרבית המקרים, המלאכה אינה קלה. האתגר נובע מהקושי לקשר ישירות שיפור בתוצאות העסקיות, ולייחס אותו דווקא לניהול הידע, ולא לגורמים מתערבים אחרים שהשתנו באותו זמן. המשק ותנאיו משתנים כל העת; שוק הלקוחות משתנה; המתחרים משתנים; וגם אנו, בתוך הארגון, מאמצים בכל רגע נתון יותר משינוי אחד. קשה על כן לבדל את מקומו של ניהול הידע בתוך כלל המרכיבים, על אחת כמה וכמה, כשמדובר בתהליך שאינו שחור לבן, תהליך שינוי של ארגון שנמשך לאורך זמן.
יש ארגונים המנסים למדוד את ההצלחה, על פי מדד השימוש. ברור, שהעובדה שהעובדים מגיעים לידע וצורכים אותו, אינו ערובה להצלחה עסקית.
אם הידע אינו טוב דיו, לא יעזור עד כמה נצליח לגרום לעובדים להשתמש- לעולם לא נשנה את השורה התחתונה לטובה.
אולי אפילו להיפך.
ובכל זאת, הגעת המשתמשים למערכת ניהול הידע, הינה תנאי הכרחי להצלחת השימוש בה. אולי לא תנאי יחיד, אך בהחלט תנאי משמעותי.
לטובת מאמר זה, אניח שהידע הנכון קיים במערכת ניהול הידע, שהידע מאורגן ומונגש באופן קל ואינטואיטיבי למשתמש; אניח פלטפורמה טכנולוגית בה נמצא הידע, ואפילו הוגדרו תהליכי עבודה תמוכים להמשך עדכון הידע.
אתמקד באתגר בהבאת המשתמשים.
כי צריך להביא את המשתמשים; צריך לגרום להם לקחת חלק בניהול הידע.
וניהול השינוי להבאתם- אינו כה פשוט כפי שהיינו רוצים לקוות.
המיתוס, שאם נקים מערכת ניהול ידע טובה, אזי העובדים כבר יגיעו מעצמם- נשאר מיתוס.
בשביל להביא את העובדים, צריך לעבוד. צריך לנהל את תהליך השינוי כדי שיגיעו.
תיאוריות קלאסיות בניהול שינויים
ניהול שינוי (Change Management) היא תפיסה ניהולית העוסקת בשינויים הנדרשים כדי לגרום לפרט, לקבוצה ולארגון לממש שינוי מוגדר. בספרות מפרידים בין תיאוריות לניהול שינוי ברמת הפרט לבין תיאוריות לניהול שינוי ברמת הארגון. יש אף המפרידים למדרג נוסף של שינויים ברמת הצוות.
ישנן ארבע גישות להתייחסות לשינוי ברמת הפרט
1. הגישה ההתנהגותית
גישה הממקדת את הפעילות בשינוי ההתנהגויות עצמן על ידי תהליך שבו מזהים התנהגויות רצויות המשפיעות על הביצועים הרצויים, מנתחים את מצבם הנוכחי ואת מרכיביהם, ומבצעים התערבויות ממוקדות במרכיבים אלו חוקרים/ מודלים מיישמים: ואצלאוויק, ויקלנד ופיש.
2. הגישה הקוגניטיבית
גישה המתבססת על התפיסה שאנשים פועלים בהתאם לאמונות וערכים בהם הם מחזיקים. השגת תוצאות בניהול שינוי תנבע מפעילות קוגנטיבית אל מול הגורמים המשפיעים על ההתנהגות ותתבסס על הגדרת יעדים לתוצאות אותם אנו רוצים להשיג.
חוקרים/ מודלים מיישמים: בק.
3. הגישה הפסיכו דינאמית
גישה הגורסת שאנשים עוברים תהליך פסיכולוגי בעת ביצוע שינוי. החוקרים השונים מציעים שלבים שונים, הדומים בבסיסם. אליזבת קובלר רוס, החוקרת הראשונה שפיתחה מודל בנושא, הגדירה את השלבים של- הכחשה, כעס, משא ומתן, דיכאון, קבלה.
חוקרים/ מודלים מיישמים: קובלר ורוס; סאטיר.
4. הגישה ההומאנית
גישה המשלבת היבטים משלושת הגישות הקודמות ומוסיפה עליהן את ההתייחסות לאדם כמכלול. בגישה זו דוגל מסלאו תוך התייחסות להיררכיית הצרכים הידועה במתחילה בצרכים פיזיולוגיים, ועולה לצורכי ביטחון, צורכי אהבה ושייכות, צרכי עצמי ובראש הפירמידה- צרכי התקדמות ומימוש.
חוקרים/ מודלים מיישמים: מסלאו; רוג'רס.
בצד התיאוריות המתייחסות לפרט , ישנן תיאוריות הקשורות בניהול השינוי הארגוני.
מורגן בחן תיאוריות אלו, תוך הצגת תפיסה שהגישות השונות הקיימות לניהול שינוי ארגוני משקפות התייחסות לארגון כאחת או יותר ממטפורות שונות:
1. ארגונים כמכונות
התייחסות תהליכית; מבנה ארגוני סדור.
ניהול השינוי: מתאים לתפיסה ההתנהגותית לניהול שינוי בפרט; תהיינה התנגדויות, אך אם הכל יתוכנן ויבוקר- אזי ינוהל היטב; ניהול השינוי- דרך מערכות הסמכותיות.
2. ארגונים כמערכות פוליטיות
הפרדה בין דרך ההתנהלות התפעולית והמערכת הפוליטית שקיימת כרובד נפרד מעליה. ניהול השינוי: יתקיים רק אם נתמך ע"י אדם עוצמתי; עדיפה תמיכה רחבה ככל האפשר; קואליציות.
3. ארגונים כאורגניזמים
הארגונים, כמו האורגניזמים חיים, מתפתחים, משתנים ומתאימים עצמם.
ניהול השינוי: יש לבצע שינויים רק כתגובה לצורך חיצוני; הפרטים והקבוצות צריכים להיות מודעים לצורך לשינוי כדי לאמצו; שותפות ותמיכה פסיכולוגית הן אסטרטגיות נדרשות להצלחה.
4. ארגונים כזורמים ומשנים צורה
הארגונים הנם מערכות מורכבות ומהווים חלק מסביבה רחבה.
ניהול השינוי: לא ניתן לנהל שינוי- הוא מתפתח; המנהלים הם חלק מהסביבה ולא מחוצה לה; המתח והקונפליקטים הם חלק חשוב בהתפתחות השינוי; המנהלים מאפשרים.
ברמה הפרקטית המודלים המסתמכים על מטפורות אלו מגוונים. נזכיר את Lewin שכבר ב- 1951 טבע מודל פשוט להבנה. ניהול השינוי כולל שלושה שלבים- UnFreeze-Movement-Freeze. השלב הראשון, ה- Unfreeze, עוסק בניתוח המצב הנוכחי בארגון, ניתוח הגורמים המקדמים ומעכבים את השינוי והצגת מצב חדש, רצוי; השלב השני, ה- Movement עוסק ביישום השינוי עצמו, תוך שותפות ומעורבות; והשלב השלישי האחרון, ה- Freeze, עוסק בייצוב הארגוני מחדש, קביעת מדיניות, תגמול הצלחות וכתיבת סטנדרטים מתאימים. מודל זה, לדוגמא, מתבסס על שילוב של התייחסות לארגון כמכונה סדורה (1) והתייחסות לארגון תוך שכך גם כאורגניזם מתפתח (3).
תיאורטיקנים נוספים שפיתחו מודלים מקבילים, כוללים בין היתר את Bullok & Batten (מודל התכנון-פעולה-אינטגרציה); Carnall (דגש על המנהלים כמובילי השינוי בהיבטי תהליך, תרבות ופוליטיקה ארגונית), וכמובן Senge עם הגישה הפיראלית המתחילה בקטן, תוך גידול מתמיד ויציב.
מודלים חדשים בניהול שינויים
ישנם מספר דמויות חדשות בעולם ניהול השינוי- בהם Michael Fullan המתמקד במנהיגות והובלת ארגונים (Leading in a Culture of Change; The Six Secrets of Change) כמו גם Gary Hamel המתמחה אף הוא בניהול וחדשנות (What Matters Now; The Future of Management). כותבים אלו עוסקים בשינויים וניהול השינויים, אולם מפרספקטיבה ספציפית- מנהיגותית ניהולית חדשנית, שפחות רלוונטית לענייננו במאמר זה. ישנם גם הוגי דעה נוספים, אך, אם צריך להצביע על אדם אחד, המזוהה יותר מכל בעשרים השנים האחרונות עם קידום נושא ניהול השינוי בעולם, הרי שאין ספק שמדובר ב- John Kotter. המודלים לניהול שינוי שהוצעו על ידי Kotter, מוכרים ומיושמים בהרבה מהארגונים מהמובילים בעולם.
על פי Kotter ישנם שמונה שלבים בניהול שינוי בארגון:
- יצירת הרגשה של דחיפות לטיפול בנושא.
- בניית צוות פעולה.
- גיבוש חזון ואסטרטגיה לשינוי.
- תקשור השינוי והצורך בו; קניית הסכמת האנשים.
- העצמת אחרים לפעול.
- יצירת הצלחות ראשוניים.
- לא לוותר- ניהול ההתנגדויות לשינוי (רבים מהם מגיעים דווקא בשלב זה).
- יצירת תרבות חדשה שהשינוי שיושם הנו חלק אינטגראלי ממנה.
שמונה שלבים אלו אינם טוריים. מתחילים בראשון, מתקדמים, לעיתים נדרש לחזור אחורה וכו'.
אך Kotter לא הסתפק ביצירת המודל. שנים אחרי שהמודל שפיתח הוטמע בכמעט כל אחד מה- 500 Fortune Companies בעולם, הוא עדיין לא בא על סיפוקו. הוא ניסה להבין למה רוב הארגונים שמנסים לבצע שינוי יזום, לא מצליחים להשלים את ביצוע השינוי ולא מגיעים לקו הגמר.
באופן אמיץ, Kotter ביצע מחקר בכ- 250 ארגונים שיישמו את המודל המוצע להלן ולא הצליחו להשלימו, בניסיון להבין מה הקושי ובאיזה שלב במודל נתקעים מרבית הארגונים.
באופן מפתיע הסתבר שארגונים לא צולחים את השלב הראשון. הם לא מצליחים, בין אם בגלל תחושת שאננות בארגון, ובין אם בגלל תחושה הפוכה של דחיפות יתר, להשלים שלב זה בהצלחה.
Kotter החליט לחקור את המודל יותר לעומק, וב- 2008 הוציא ספר בשם A Sense of Urgency בו הוא מציע כיצד ניתן ליצור בארגון את תחושת הדחיפות שאכן תספיק כדי לקדם את השינוי לאורך זמן.
מודל חדשני שימושי נוסף, פותח על ידי Jeffrey M. Hiatt מהמרכז ללמידת ניהול השינוי (The Change Management Learning Center) ופורסם על ידו בשיתוף Timothy J. Creasy בספר ששמו: Change Management- the People Side of Change בשנת 2003. מודל זה הינו אחד המרכיבים בתיאוריה שלמה שפיתחו השניים לניהול השינוי.
המודל נקרא ADKAR, ראשי תיבות של 5 מרכיבים היכולים לעכב ניהול שינוי ארגוני:
- A- Awareness- מודעות: מודעות של העובד והבנת הצורך בגינו נדרש השינוי.
- D- Desire- רצון: רצון של העובד להשתתף ולתמוך בשינוי.
- K- Knowledge- ידע: ידע של העובד איך להשתנות (מה עליו לעשות).
- A- Ability- יכולת: יכולת לממש מיומנויות חדשות והתנהגויות כנדרש מהשינוי.
- R- Reinforcement- תגבור: כלים לוידוא הפנמת השינוי והצלחתו.
בכל ניהול שינוי, יש לנתח אל מול הקבוצה, בזמן נתון, מהם 1-2 הגורמים המעכבים המשמעותיים, נכון לקבוצה זו, ולנקודת זמן זו, ולמקד את ניהול השינוי בעיקר בהם.
מודל חדשני אחרון, שאני מבקשת להוסיף בסקירה זו, הינו המודל של האחים Heath. אחים אלו הפועלים בארה"ב, האחד פרופסור מן המניין באוניברסיטת סטנפורד (Chip) והשני מרצה בכיר חבר במרכז CARE שבאוניברסיטת דיוק (Dan), הוציאו יחד כבר שלושה ספרים בנושאי ניהול שונים, וכל אחד ואחד מהם מומלץ ללמידה והטמעה. בספרם האמצעי מבין השלושה (נכון לשנת 2015)- SWITCH: How to Change Things When Change is Hard הם מתייחסים לשלושה צירים בהם מומלץ לפעול בעת ניהול שינויים משמעותיים (אישיים או ארגוניים):
- ציר רציונאלי (בלשונם- לכוון את רוכב האופניים):
- לייצר הכוונה ברורה ליעד
- למצוא את הנקודות החיוביות
- להגדיר משימות מפורטת לצעדים הקריטיים
- ציר אמוציונאלי (בלשונם- להזיז את הפיל):
- להתחבר לתחושות
- לכווץ את השינוי
- להצמיח את האנשים
- ציר הסביבה:
- לבצע התאמות קטנות בסביבה המכוונות ליישום השינוי
- לייצר הרגלים בסביבה חדשה
- לייצר לחץ חברתי לקיום השינוי
יש להם כמובן הרבה טיפים כדי לממש את כל אלו, אך החידוש המשמעותי, לטעמי, נוגע בציר הסביבה. שם החידוש אל מול כל המודלים והתיאוריות השונות שהכרנו עד היום.
ליישם את כל התיאוריות והמודלים בניהול ידע
כאמור, להביא את העובדים לנהל את הידע- לשתף ידע שגילינו, ולצרוך ידע ששיתפו האחרים, אינה משימה קלה, כלל ועיקר.
אין מתכון יחיד להצלחה, ואין הבטחה שמתכון כלשהו אכן יצליח, בבואנו לארגון מסוים, בהקשר וזמן מסוימים.
מניסיון של שנים, למדתי לשלב ולקחת מכל אחד רעיון אחד, אותו אני מוצאת כייחודי מחד, מעשי ומשמעותי מאידך.
השילוב שמצאתי כמיטבי בעולם ניהול הידע, ואל מול ארגונים בישראל כולל:
- Kotter: לוודא שאכן יש תחושת דחיפות בארגון, ושאכן הנהלת הקבוצה בקרבה מבקשים להטמיע את השינוי, מבינה למה היא צריכה ניהול ידע, ולמה ניהול הידע נדרש אכן עכשיו. לוודא שיש מחויבות מנהלים, ואין מדובר באמירה מהשפה ולחוץ. ככל שמדובר בקלישאה שאנו חוזרים עליה שוב ושוב, הרי שללא מחויבות זו, וללא הבנה של המובילים- לא יצלח המהלך.
- Senge: להשתדל לבצע שינויים מדורגים, בכל מקום בו ניתן.
- Hiatt: לנתח היכן למקד את השינוי (על פי מודל ADKAR). חלוקה לתת קבוצות יכולה ללמד, מה הצרכים של כל קבוצה. יתכן ויש כאלו שנדרש לספק להם יותר ידע, לאחרים בעיקר מודעות ורצון לעשות שימוש. לחזור לאורך כל תהליך ניהול השינוי, אחת לחודשיים על ניתוח זה, ולכוונן את המסרים בהתאם למיקוד הנכון לאותה עת לכל קבוצה. פעמים רבות מידי אני נתקלת בארגונים שמשקיעים הרבה מאמצים ומשאבים בפרסום, יידוע ותזכור- ללא ניתוח כלשהו מה נכון לעשות, ואל מול מי. לא כל מה שיפה, אכן אפקטיבי.
- Heath: להקל על ניהול השינוי על ידי ביצוע התאמות בסביבה. לגרום לאנשים ללכת במסלול, בו קל לבצע את ניהול הידע. למשל- להוסיף לתוך התבניות/טפסים הקיימים קישורים ספציפיים לתוך מערכת ניהול ידע, קישורים שיקרבו את העובד לידע הנדרש לו לצורך מילוי הטופס או שימוש בתבנית. במקרים מסוימים, עדכון סעיפים כדי לגרום לעובד לעשות שימוש בידע, כחלק אינטגראלי מהתבנית/טופס בלי להיות מודע אפילו שמדובר בשינוי אל מול מה שהיה לפני שבוע וחודש.
בולט הקושי בעולם ניהול הידע לשקול לצרף את השלב האחרון במודל של Lewin, שלב ה.- Freeze בו מייצבים את הארגון. בעולם החדש בכלל, ובעולם ניהול הידע, טיפוח וקידום השימוש בידע הינו תהליך אינסופי, או לפחות ללא סוף הנראה לעין. ככל שאנו מצליחים יותר, מתפתחים צרכים חדשים, תכנים חדשים, כלים חדשים, וניהול שינוי הנלווה להם. יש אולי התחלה, אך סוף- פחות. לא בטוח שזה טוב לארגון, אך זו בהחלט המציאות החדשה, ואנו לומדים להתרגל גם אליה.
סיכום
במאמר זה הוצגה חשיבותו של ניהול השינוי והוצגו תיאוריות ומודלים שונים ליישום של ניהול שינויים בארגונים. הוצג מודל היברידי המשלב מרכיבים שונים של מודלים אלו לכדי תהליך אחד.
אין הוכחה מחקרית כי זהו המודל היחיד שנכון ליישם בעולם ניהול הידע. כן ניתן לדבר על ניסיון מוצלח מצטבר במימושו של המודל בפרויקטים של ניהול ידע הלכה למעשה.
וכן יש להמשיך ולעקוב אחר תפיסות חדשות שתמשכנה להתפתח בעולם ניהול השינויים, ולהמשיך לבחון כיצד הן תורמות למודל וממשיכות לשפר אותו.
לא תמה המלאכה.
מקורות
Cameron, E., & Green, M. (2004). Making Sense of Change Management. London, UK: Kogan Page Limited.
Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. San Francisco, CA: John Wiley & Sons.
Fullan, M. (2008). The Six Secrets of Change. San Francisco, CA: John Wiley and Sons.
Hatch, M. J., & Cunliffe, A. L. (2006). Organization Theory. New York, NY: Oxford University Press.
Heath, C., & Heath, D. (2010). SWITCH: How to Change Things When Change is Hard. New York: Broadway Books.
Hiatt, J. M., & Creasey, T. J. (2003). Change Management: the People Side of Change. Loveland, Colorado: Prosci Research.
Kotter, J. P. (2008). A Sense of Urgency. Boston MA: Harvard Business Press.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston MA: Harvard Business Review Press.
Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. Norton.