הספר Decisive: How to make better Decisions, הינו ספר שלישי בסדרת ספרים אותם כותבים האחים Chip & Dan Heath. זוג האחים הבאים מתחום האקדמי, מצליחים פעם אחר פעם לכתוב ספרים מעשיים ביותר, בתחומים המעסיקים אותנו שנים כל יום, ועם זאת גם מצליחים לחדש. ספר זה, שנכתב בשנת 2014, עוסק בהטיות בקבלת החלטות, אך הדגש בו אינו כל ההטיות עצמן, אלא על דרכים לקבל בכל זאת את ההחלטות המתאימות.
העצות כאמור, מעשיות ביותר, ומאורגנות בהתאם לשלבים השונים של תהליך זה:
אם לא היה ברור עד כה מהמילים החמות בפתיחה- ממליצה לרוץ ולקנות את הספר. הוא מיועד לכל מי שמקבל החלטות, בין בארגון, ובין אם בחייו האישיים.
אני כבר קניתי.
התחלה: חלופות החלטה
הקושי:
רוב האנשים בוחנים רק חלופה אחת (האם או לא לבצע משהו מסוים); מיעוטם משווים בין שתי חלופות; ובודדים, בוחנים שלוש חלופות. בחינה שרק של חלופה אחת, ואפילו שתיים, מקטינה סיכוי להחלטה טובה.
ההמלצות:
1. קיום חלופות:
יצירת חלופות תוך הסתייעות בכלים הבאים-
א) מחשבה על הזדמנויות שאנו מוותרים עליהם בגלל ההחלטה– מה ניתן היה לעשות במשאבים/ זמן/ כסף במקום מימוש החלטה זו.
ב) ניסיון לדמיין תסריט בו החלופות הקיימות אינן בנמצא- ועל סמך זה, יצירת חלופות נוספות.
ג ) הרכבת חלופות המשלבות מרכיבים מחלופות קיימים.
ד) הסתייעות במומחה חיצוני, או אדם שכבר פתר את הבעיה.
ה ) חיפוש בתוך הארגון/ בית פתרונות שכבר נמצאו ולא שותפו.
ו ) יצירת רשימת שאלות, הפותחת מחשבה לגבי חלופות חדשות (playlist)/
ז ) שימוש באנלוגיות- קרובות או רחוקות, כדי לייצר חלופות.
2. רצינות החלופות:
חשיבה מקבילית- התייחסות ליותר מחלופה אחת בו זמנית
• מאפשר להגדיר טוב יותר את הצורך/בעיה הנדונים
• מקטין את האגו שלנו, ומאפשר לנו לקבל ביקורת אמיתית יותר על כל חלופה
• זהירות:
i. ריבוי יתר של חלופות- גורם להתבדרות. 2-3 חלופות- מיטבי
ii. נדרשת כנות. לעיתים יוצרים חלופות לא הגיוניות, רק כדי לכוון לחלופה שלנו.
• חוסר הסכמה מקיר לקיר- סימן לכך שיש חלופות רציניות המאפשרות דיון ובחירה.
חזרה
ניתוח המידע: הערכת ההנחות
הקושי:
אנו נוטים להסתמך על מידע שכבר בידינו, ולהטות על פי את ההחלטה, גם אם הוא מועט/חלקי/לא מייצג.
יתר על כן, גם כאשר אנו יוצאים ומחפשים מידע נוסף כדי להעריך את ההנחות, אנו נוטים לחפש מידע נוסף שיאושש את מה שאנו חושבים, ולהתעלם ממידע שסותר או אינו תומך בהנחות הקיימות.
אנו מתקשים להסתמך על הסטטיסטיקות הכלליות המייצגות מידע, כשזה נוגע לנו (אנחנו מקרה מיוחד).
ההמלצות:
- הנחת ההיפך:
א) יצירת התנגדות אמיתית מבית, ככלי מקדם פתיחות להערכה אובייקטיבית.
ב) חיפוש מידע במכוון המחליש את ההנחות.
ג) ניסיון להניח הנחה הפוכה, ובדיקה עד כמה ההצעה ההפוכה אכן מופרכת.
ד) ביצוע ניסוי קטן בכיוון ההפוך להנחה, ובדיקת המשמעויות.
- הסתמכות על אחרים:
א) בדיקת המתרחש בארגונים אחרים, והתייחסות לסטטיסטיקות חיצוניות.
ב) הסתייעות במומחה, ושאלתו, לא לגבי ההחלטה הסופית, אם כי לגבי השיקולים וההנחות. זהירות- מומחים טובים בלספר על העבר, אך גרועים בהערכות לגבי העתיד.
ג) בנוסף להסתכלות רוחבית על סטטיסטיקה רחבה, איסוף מידע פרטני, להבנה משלימה של התמונה.
- ניסוי קטן/חלקי כדי לאושש או להפריך את ההנחות:
• מאפשר לחזות את העתיד (על ידי ביצועו)
• מתאים מאד כאשר ההחלטה יוצרת מחויבות משמעותית
חזרה
רגע לפני ההחלטה: הפעלת השיקולים הנכונים
הקושי:
הרגשות המציפים אותנו גורמים לנו לקבל החלטות שלאו דווקא נכונות לטווח הארוך. אנו נוטים להתיישר עם מה שכבר מוכר לנו.
המלצות:
- התרחקות מהרגשות הקיימים:
א) לנסות לתפוס מרחק (זמן/ מקום) לפני קבלת ההחלטה.
ב) להכריח את עצמנו לחשוב על הרגשות בטווח הרחוק (ולא רק בטווח המיידי).
ג) ניסיון להעמיד את עצמנו במקום של אדם אחר, ולנסות לקבל את ההחלטה בשמו.
- זיהוי שיקולים (קריטריונים) ליבתיים; בחינתם אל מול ההנחות. לא קל כמו שזה נשמע...
חזרה
אחרי ההחלטה: ואם טעינו...
הקושי:
הבנה שהסיפור לא נגמר בהחלטה עצמה. יש עתיד עימו צריך להתמודד.
המלצות:
1. השלכות עתידיות:
א) הערכת ההשלכות- מהטובות ביותר לגרועות ביותר (גם וגם).
בדרך כלל, גם אם הערכה מדויקת היא נדירה, החלטה טובה בטווח היא שכיחה.
ב) ניתוח ההשלכות- באמצעות פרה-מורטם (הפקת לקחים מראש- ואם נכשלנו/הצלחנו, מדוע?)
ג) להיערך למה שלא ניתן לדעת כעת- שמירת מקדמי זהירות.
ד) הערכת בעיות וסיכונים שייתכנו, וניהול ההתמודדות מולם.
2. תמרורי אזהרה:
יצירת תמרורים הינה אמצעי מצוין המשרתת מספר מטרות:
א- שינוי ההחלטה- אם הייתה שגויה, לפני שירד יותר מידי לטמיון.
ב- הגדלת הנכונות לסיכון, היות והסיכון תחום (זמן, כסף).
תמרורים אפשריים:
הגדרת נקודות זמן / אבני דרך / תאריכי יעד לבדיקה חוזרת.
חזרה
על התהליך
כמה המלצות לגבי תהליך קבלת ההחלטה:
- התעקשות למו"מ בין צדדים שאינם מסכימים, עד שמגיעים לחלופה שכל הצדדים יכולים לחיות איתה, מביאה בדרך כלל להחלטות טובות יותר.
- הליך של צדק ארגוני הוא קריטי לדרך בה אנשים ירגישו לגבי ההחלטה שהתקבלה, וליכולתנו לנהל את השינוי ליישומה.
- אם יש חשש שאנשים יתנגדו- עדיף להשקיע בהארכת תהליך ההחלטה וקבלת הסכמתם/ תחושת הליך הגון, ולא בגרירת רגליים ביישום ההחלטה בהמשך.
- כדאי מאד להיעזר בתהליך קבוע, גם אם הוא אפור (ומעצבן). התוצאות שוות את ההשקעה!
חזרה