אנשי ניהול הידע מטיפים תמיד לשימוש חוזר בידע הקיים.
אך ברור לכולם שצריך להיות איזון עדין בין שימוש בידע קיים ופיתוח ידע חדש.
כאשר קורית תקלה, או יש הצלחה מפתיעה ומבצעים תהליך הפקת לקחים- ברור לכולם כי כדאי ללמוד, ולפתח ידע חדש, על מנת למצות את שאפשר, ולהימנע מהפתעה עתידית.
גם כשרוצים להיכנס לתחום שלא עסקנו בו קודם, די ברור שצריך לפתח ידע חדש.
המורכב הוא דווקא הסוג השלישי של פיתוח ידע- פיתוח ידע מתוך הקיים.
מורכב פעמיים: מורכב, כי קשה להניעו; אנו בתוך הקיים, מתנהלים, מצליחים- לעיתים יותר ולעיתים פחות, אך סך הכול מסתדרים והעבודה מתקדמת. מה יגרום לנו להחליט כי שווה לנו כארגון לפתח את שכבר קיים?
ומורכב, כי קשה יותר לבצע את תהליך פיתוח הידע כאשר העניינים מתנהלים.
אז איך בכל זאת מגיעים לפתח ידע מתוך הקיים ומצליחים במשימה שכזו?
ההחלטה על פיתוח הידע הקיים, נובעת, על פי ניסיוני, מאחד הגורמים הבאים:
מנהל חדש- בין אם כי הבין שהמצב אינו טוב דיו, ובין אם כי הינו חדש ורוצה להטביע את חותמו;
תהליך אסטרטגי כולל או שנה חדשה בצידה הגדרת יעדים חדשים;
או, תהליך למידה כללי שאותו חווה הקבוצה.
ברוב המקרים, כשמגיע מנהל חדש, הוא רוצה שינוי מהיר, ולכן פעמים רבות לא ניכנס לתהליך מסודר, שדורש זמן (חצי שנה עד שנה) לפיתוח הידע מתוך הקיים.
כנ"ל בנושא יעדים שנתיים.
תהליך אסטרטגי כולל, כמו גם תהליך למידה כללי, הם הפוטנציאל המביא על פי רוב לפיתוח הידע הקיים.
לגבי תהליך אסטרטגי כולל- ברור איך מגיעים לפיתוח ידע בתחום מסוים; כאשר מדובר בארגון בעל תרבות של למידה מתמשכת, וזהו הרקע לפיתוח הידע, נדרשת עבודה ראשונית של התמקדות בתחום בו נכון לפתח את הידע. ההמלצה היא להתייעץ באנשי השטח, ולא רק במטה/ מנהלים בבחירת התחום לפיתוח, ולחפש נושאים בהם הפער בין הרצוי למצוי רב יותר, כאשר הידע המקצועי הינו משמעותי להצלחה בפעילות.
כיצד מפתחים את הידע?
כאמור, כבר הוזכר שמדובר בתהליך מתמשך- שיכול להימשך בין חצי שנה לשנה. זאת, משלוש סיבות:
ראשית, כדאי להשקיע משאבים ולהגיע לשינוי משמעותי (כי אם לא נדרש- למה מלכתחילה להשקיע?);
שנית, כי האנשים השותפים לפיתוח הידע עסוקים גם בעבודת היום יום ולא רק מפתחים ידע;
ושלישית, כי תהליך מתמשך (בניגוד לתהליך מרוכז) מאפשר לאנשים לחשוב על הדברים, "להתבשל", להתנסות, להתייעץ עם נוספים, ובסוף היום להגיע לתוצרים טובים יותר.
כדאי לערב בתהליך כמה שיותר עובדים הטרוגניים (5- 15- תלוי בגודל הארגון): שטח ומטה, מגזרים שונים, דרגים שונים, ותקים שונים.
תהליך פיתוח הידע עצמו מבוסס על תהליך של קונספטואליזציה (conceptualization) של הידע הקיים: מתיאור דוגמאות קיימות (case studies) והפרטים הקיימים מנתחים את מרכיבי הפעילות המרכזיים ויחסי הגומלין ביניהם; על סמך זה מייצרים מודל של הפעילות המתאימה.
את כל אחד ממרכיבי המודל מגדירים, ומתעמקים בטיפים והמלצות לביצועו המוצלח.
תוך שכך, למעשה מייצרים ידע חדש, ומוותרים על תת תהליכים ושיטות שהורגלנו להם עם השנים, אך שתועלתן נמוכה.
בסופו של דבר, מייצרים כלים (שאלונים, טפסים, מכתבים לדוגמא, Checklists ועוד) שיסייעו לקיומה של תורה מקצועית זו שפותחה, הלכה למעשה בשטח.
ואת כל זה מתעדים.
נשמע מסובך, אבל לא כל כך. מה כן? מחייב השקעה; מחייב תהליך אמיתי של חשיבה; ומאד מאד מומלץ בעזרת יועץ חיצוני.
למה? גם כדי שיבטיח שהפעילות תגיע לסיומה (אחרת מאד קל למסמס); גם כדי שינהל את תהליך פיתוח הידע באופן מיטבי (יש כאן שיטה ומיומנויות נלוות); אך בעיקר, כי מאד קשה לאנשים מבפנים לראות את מה שרואים מבחוץ, ומאד קשה לאנשים מבפנים להבין כי יש להתנתק מהעבר.
להעמקה בהכרת התהליך ניתן לקרוא-
http://www.kmrom.com/Site/Articles/ViewArticle.aspx?ArticleID=1667
אולי אני לא אובייקטיבית, אך למדתי, מתהליכים שכאלו שליוויתי, עד כמה ההשקעה (הן בהיבט הזמן והן בהיבט הכסף) הצדיקה את עצמה והרבה מעבר לזה. לשיקולכם.