הספר The fall of the Alphas: The new Beta way to connect. Collaborate, influence- and lead , הינו ספר שנכתב בשנת 2013 על ידי יועצת בשם Dana Ardi, המכנה את עצמה: אנתרופולוגית ארגונית: אדם הנכנס לארגונים, לומד, חוקר ומבין את התנהגותם. הספר מבוסס על ייעוצה הניהולי זה עשרות שנים.
התיזה העומדת מאחורי הספר היא שהארגונים שהתרגלנו להכיר- ארגוני "ALPHA" המנוהלים בדרך מאד היררכית, עסקית, תחרותית, ובדרך כלל על ידי גברים (או נשים הנוהגות באופן גברי), הינם ארגונים שאין להם עתיד. תפיסת הניהול החדשה, אותה Ardi מכנה "BETA" היא תפיסה בה המנהל הופך יותר למנהיג, התקשורות והשותפות פורחים והעובדים מועצמים ובכך מקדמים את עצמם ואת הארגון.
הספר מעביר מסר ברור וחד המפריד בין ארגוני ה ALPHA וה- BETA, ועם זאת אני חושבת שהחיים מורכבים יותר. בכל אחד מהארגונים שאני מכירה, יש מרכיבי ALPHA ומרכיבי BETA. כמו כן, ALPHA, כפי שמעידה גם המחברת, הינה דרך טובה לנהל חברה בעיתות משבר; BETA מתאים לייצוב וצמיחה.
האם זה ישים להיות יותר BETA? כפי הנראה כן, וכפי הנראה כולנו בתהליך. המסע ארוך, אך הוא כבר התחיל.
סיכום זה מכיל את עיקרי הדברים. להכרת עושר הדוגמאות והבנה מעמיקה יותר של הרעיונות מומלץ לקרוא את הספר במלואו.
הובלה
המנהל בארגוני BETA הוא קודם כל מנהיג:
אחד שמוביל את האחרים להצלחה, ולאו דווקא לוקח על עצמו ניהול סוליסטי.
המנהל מכיר את יכולותיו וחוזקותיו ומעצים אחרים שישמשו לו לעזר להובלת הארגון כולו.
תפיסת המנהיגות היא שיתופית ולא אישית של המנהל בלבדו. הטכנולוגיה, הכפר הגלובלי בו אנחנו מצויים והשינויים התכופים, אינם מאפשרים עוד לאחד לבד להשתלט על הכל ולתת מענה מיטיב דיו, גם אם נבחר לעמוד בראש הארגון.
מומלץ שהמנהל ישתף את עובדיו בכלל, ומומלץ שבצידו של המנהל ימנה אחד או יותר מהבאים:
- עוזר יד ימינו: אדם בעלי אופי ויכולות דומות לאלו של המנהיג המסייע בידו כי הוא אחד.
- משלים: אנשים בעלי תכונות המשלימות את שלו, היכולים לקדם היבטים בהם הוא פחות חזק.
- יועץ: אדם המסתכל במבט ביקורתי ומסייע בעצות טובות. עדיף שימולא על ידי אדם החיצוני לארגון.
- יורש: אדם שמגדלים כדי שבבוא השעה המנהל יוכל להעביר לו את האחריות הניהולית לארגון.
שלא נתבלבל. האחריות לא יורדת מהמנכ"ל. אלא, שהוא משתף אחרים באיסוף המידע, בהבעת דעה ובחשיבה. בסוף היום נדרש ממנו להחליט, ומצופה ממנו שייעזר באחרים לפני, ויתקשר ויסביר את נימוקיו אחרי.
פרק שלם מוקדש בספר לנושא "ניהול האגו" ולצורך של המנהל, שהופך למנהיג ללמוד לשלוט באגו שלו (שבהחלט יכול היה להתנפח בתקופת ה ALPHA) ולמד להיות מודע וערני (mindfulness) ולהיות אוטנטי במחשבותיו ובהתנהגותו.
פרק נוסף מוקדש ל"ביטול האליטיזם" של המנכ"ל וההנהלה. זאת, החל מנראות משרדיהם ומיקומם, ועד התנהלותם האישית השוטפת ביומיום.
מומלץ שבצד המנהל, גם ה Board יתנהל באופן ששונה ממה שהורגלנו עד כה.
יש לחשוב מחדש איך עליו לשרת את הציבור;
יש לחשוב איך יכול להיות שותף אסטרטגי ולא רק להתמקד בהיבטים כספיים.
יש לחשוב איך ה Board יכול לשרת ולקדם את העובדים המהווים את הנכס המשמעותי של הארגון ואת התרבות הארגונית המחברת את כולם יחד לארגון.
חזרה
תקשורת Communication
התקשורת כיום משתנה בארגוני BETA. התקשורת פחות היררכית מלמעלה למטה, והרבה יותר שטוחה ושקופה. כיום אפשר לשמור מעט מאד סודות ותפיסת התקשורת בארגון שומה עליה להשתנות בהתאם.
מאד חשוב להבין כי התקשורת החדשה היא גם מלמטה למעלה. בין אם ארגון מממש Crowdsourcing או לא, יש לתת אפשרות ביטוי לעובד. יש להקשיב לו ולהראות לו שאנו באמת רוצים לשמוע אותו ושאכפת לנו כמנהלים ממה שהעובד חושב.
התקשורת הפתוחה, שקופה ושטוחה מהווה בסיס לשיתופיות, המפורטת להלן.
חזרה
שיתופיות Collaboration
השיתופיות בארגוני BETA תבוא לידי ביטוי במספר רבדים:
- תשתית: הבסיס הראשון עליו מושתתת שיתופיות טובה היא ארגון שטוח. בארגון היררכי קשה יותר לשתף באופן משמעותי. ההתייחסות לארגון צריכה להיות כאל קהילה ולא כאל צבא.
יש לעודד מנכ"לים להיפגש עם עובדים על בסיס קבוע ולהקשיב לשיש על ליבם.
- אחריות:
משותפת כארגון ברמה הכוללת, משותפת כצוות ברמה הפרטנית.
- שיתופיות בארגון:
שם המשחק החדש הוא עבודת צוות. על מנהלי ארגונים להבין שלמידה שיתופית היא למידה יותר אפקטיבית, ועבודה בשיתוף מניבה תוצאות טובות יותר.
העבודה בתוך הארגון היא תוך שיתוף ידע הרבה יותר נרחב. תם העידן של חלוקת ידע על בסיס need to know. חשוב לשתף כל ידע שאפשר ולהעמידו לרשות העובדים לעת שירצו/ יידרשו לו.
שיתופיות משמעה גם פחות תחרות, ובוודאי פחות תחרות פנים ארגונית.
- שיתופיות מול ספקים:
התייחסות לספקים כשותפים. הפעלת יותר ספקים (פחות הסתמכות רק על כוחות פנימיים) והתייחסות לספק כאל שותף, גם ככזה שמשתפים אותו יותר, וגם ככזה שמקשיבים לו יותר.
- שיתופיות מול לקוחות והציבור:
ללקוחות ולציבור יש גם מה לתרום לחברה, ובוודאי ברמה הידע והרעיונות. מומלץ לפתח ערוצים שיאפשרו הקשבה ללקוח ולציבור וחשוב שיהיה אכפת ממה שהם אומרים.
- שיתופיות מול חברות אחרות:
הבסיס לצורך בשיתופיות מול חברות הרבה יותר מבעבר נובע מהמורכבות ההולכת וגוברת בעולם העסקי העכשווי. הפתרונות הנדרשים כוללים היבטים רבים (לדוגמא מודלים שיווקיים, חומרה, תוכנה, תקשורת וכו') ולכן נדרשות חברות בעלות פתרונות בממדים שונים שתשתפנה יחד פעולה ליצירת פתרון שלם לצרכן/ לקוח.
שיתופיות דורשת תכנון והקשבה דורשת זמן. מדובר במשאבים יקרים, אך בהחלט כדאי להשקיע אותם.
חזרה
העצמת עובדים Curation
אין ספק שהדבר החשוב ביותר למנהל בארגון BETA היא ההתייחסות האחרת לעובד. העובד אינו משאב שיש לנצל, אלא נכס שצריך להשקיע בו, להעצימו ולמנפו.
המנהל נמשל לאוצר בתערוכה (Curator) השומר ודואג לאוצרות שהופקדו בידיו ולטיפוחם.
העצמת העובדים אינה אומרת בהכרח קידומם ההיררכי. יש לעודד את העובדים לעסוק בדברים שבאמת הם אוהבים לעסוק בהם; יש לאפשר להם למצות את עצמם ומי שהם.
Ardi מתארת את פירמידת הצרכים של מסלאו. אם בעבר נתנו מנהלים דגש על הרמות התחתונות שבפירמידה- כסף המאפשר מזון ובית וביטחון כלכלי וכן יציבות תעסוקתית, הרי שבארגון החדש ההמלצה היא לתת דגש דווקא לרמות הגבוהות שפירמידה: לשייכות; להכרה ולהוקרה; ובעיקר- לרמה הגבוהה ביותר: למימוש העצמי. על המנהל לבחון כיצד אפשר לסייע לעובד להעצים את עצמו ולהגיע למיצוי עצמי זה (Self Actualization).
מומלץ למנות יותר מנהלים מבפנים, תוך פיתוח וגידול של העובדים הקיימים לקראת זאת. יש להימנע כמה שאפשר ממינויים חיצוניים בכירים, שמשמעותם הצהרה שאין אף עובד מתאים למשימה.
העובדים צריכים ללמוד להיות מקצוענים בדברים בהם הם טובים ואותם הם אוהבים. עליהם להיות מודעים היכן הם פחות חזקים, ולעסוק בשיפור אישי מתמיד. עם זאת, ההובלה וההתקדמות בהיררכיה הארגונית אינם העיקר. יש לקעקע את התפיסה של ההתקדמות ההיררכית אליה הורגלנו עד היום. תנועת ה BETA עוסקת במצוינות, הישג והצלחה, כאשר העובד אמור למצוא שמחה כמו גם מימוש עצמי בקריירה המתאימה לו, קריירה בה הוא מפתח את עצמו, תורם לקהילה ומרגיש פורה ויצרני.
כדי להצליח לממש תפיסה זו של העצמת עובדים על המנהל לייצר ארגון גמיש, ארגון בו הגדרת התפקידים משתנה ודינאמית, ושהעובדים יכולים לנוע בארגון ממקום למשנהו, בהתאם למה שאכן אוהבים ומצטיינים בו; ארגון בו מתרכזים בעובדים ובצרכיהם וכך מביאים להצלחת הארגון עצמו.
כיום העבודה הרבה פחות תהליכית ויותר מבוססת ניסיון, אינטואיציה והגיון בריא. בעידן זה של ידע, ארגונים צריכים פחות אנשים שיודעים לעבוד באופן רוטיני ויותר "פותרי בעיות".
כדי להצליח על הארגון לשקול האם וכיצד הוא מאפשר חדשנות חופשית (דוגמת 3M ו- Google);
כדי להצליח על הארגון להחליט האם ואיך הוא תורם ומאפשר לעובדיה לתרום לקהילה ולמטרות נעלות יותר מטובת הארגון עצמו.
יש לתת את הדעת, כי תפיסת העצמת העובדים מחייבת התנהלות אחרת של ההנהלה אל מולם והפסקת החזקתם במתח מתמיד ובחוסר איזון. ישנם מנהלים רבים שסוברים שהחזקת עובדים, כמו גם ספקים (מ.ל.) במתח מתמיד מוודא שהם "עירניים" וב"ביצועים טובים". לטווח הקצר יתכן ואכן ניתן להשיג דחיפה לביצועים בזכות המתח / חוסר האיזון / תחרות, אך לטווח הרחוק גולם יוצאים נפסדים- הן העובד והן הארגון.
מאתגר הרבה יותר להנהיג ארגון שבו כל עובד מועצם ובאופן דינאמי. המנהל בכל רמה, צריך לדעת לבחור אילו אנשים לשלב לעבודה. הוא צריך לדעת, לאחר שבחר אנשים ונתן להם משימה, לדעת לאסוף, למיין, לסווג ולשלב את שתחתיו כדי שסכום החלקים אכן ישתלב כל פעם מחדש, ואף יעלה על סך הפעילויות הבדידות.
אך הצלחה בהעצמת עובדים שכרה בצידה. העובדים מרגישים יותר מחויבים; הם תורמים יותר; הם מקריבים יותר; הם נשארים יותר; הם חושבים יותר מחוץ לקופסא. ובסוף היום, הם כנראה מצליחים יותר בהגעה לתוצאה.
חזרה