לכוון את הרוכב
כפי שכבר נכתב לעיל, כל  שיני מצריך גם פניה לראש שלנו, להיגיון. הראש הוא
שמספק תכנון וכיוון; הוא אחראי לשליטה של האדם על השינוי שחל בקרבו. יש לראש חוזקות, אך ישנן גם גם חולשות: הוא נוטה להשקיע בניתוח וחשיבת יתר, על חשבון הביצוע, והוא מתעייף ומותש כאשר הוא מנסה להילחם במוטיבציה, ללא סיכוי רב לניצחון. כאשר אנחנו רואים אנשים שאינם מצליחים להשתנות וחושבים שהם מתנגדים או עצלנים, בדרך כלל אין זה כך: חסרה להם ההבנה הברורה לאן הולכים. יש לכוון את הרוכב.

כלים מרכזיים המוצעים ליצירת התמונה הברורה וכיוון הרוכב- מרמת העל ועד רמת הפרטים:

הכוונה ברורה ליעד (Point to the Destination):

• יש להגדיר יעד נהיר אליו רוצים להגיע. גם אם לעיתים למחולל השינוי היעד ברור, אין זה אומר שהאנשים שצריכים לעבור את השינוי מבינים את משמעותה וחשים אותה באופן מובהק. חייבים להיות חדים.
• יש להגדיר מטרות ויעדים שברורים לכל השותפים, ואם מתאים- לכמת אותם (זמן ורמת הישג).
• מומלץ להזכיר שוב ושוב את הרציונאל- למה השינוי חשוב (ודחוף –מ.ל.) מומלץ להציג זאת בסיסמא קליטה וברורה. ההכוונה קריטית היות ופעמים רבות הרוכב מדווש באופן מוגבר (מנתח ומתכנן) וזאת על חשבון העשייה.
• כדאי שההכוונה צריכה להיות ממוקדת במקום כללית (במקום לדבר על הרזיה וכל אחד תופס אותה אחרת בהיקפה וברמתה, להתמקד למשל בהכוונה לשתייה של חלב 1% שומן ולא של 3%).

אחד העקרונות העומד מאחורי רעיון זה, שלרוב לבעיות גדולות יש פתרונות קטנים ואותם קל יותר ליישם. צריך רק לחפש...

מציאת הנקודות החיוביות (Bright Spots):

גם אם יודעים לאן רוצים להגיע, לא קל לדעת מה הדרך הנכונה להגיע לשם.
כלי פשוט אך יעיל המוצע ע"י האחים Heath- לחיפוש הפתרונות שיעזרו להשגת השינוי הינו מציאת הנקודות החיוביות: לנתח הצלחות של אחרים, או תת הצלחות מקומיות, ועל סמך אלו להבין איך ניתן להצליח. דוגמא- בכפר שבו רצו להקטין את כמות הילדים בתת תזונה, בעיה משמעותית לאותו אזור, הלכו לבדוק מה מייחד את הילדים המעטים שהיו במשקל סביר, ועל סמך זה יצרו הכוונה ברורה והגדירו יעדים ממוקדים. במקרה זה, יש לשים לב, לא הייתה בעיה של מוטיבציה (פילים); האמהות רצו שילדיהם יהיו בריאים- רק לא ידעו איך לדאוג לכך. הדרך הנכונה, כך למדו, היא לערבב קותלי בשר באורז, ולהאכיל את הילדים באופן אקטיבי ולא רק כאשר ביקשו זאת בעצמם.

הגדרת משימות מפורטת לצעדים הקריטיים (Critical Moves):
מכלי כלי השלישי המוצע הינו ברמת הטקטיקה: הגדרת משימות קונקרטיות מעשיות אותן מצפים מהאנשים לבצע. כאשר יש יותר מידי אפשרויות ביצוע- הרוכב (זה אנחנו והשכל שלנו), מתבלבל. ידועים המחקרים על ריבוי סוגי ריבה בחנות המקטין את סך המכירות. כמובן יש דוגמאות רבות אחרות. הגדרת המשימות מסייעת להתמודדות עם בעיית החלופות, אך יותר מכך, היא מסייעת לחוסר הבהירות, כי פעמים רבות לא יודעים בכלל איזו חלופה אפשרית. ההמלצה היא לא לייצר רשימת משימות ארוכה לכל התהליך: להתמקד בהתחלה ואם אפשר בסוף, ולייצר גם בשלבים אלו רק את רשימת המשימות הקריטית. עם מה שאינו קריטי יסתדרו לבד, ומה שבאמצע- ממילא לא ניתן לחזות.

חזרה

לתת לפיל מוטיבציה

פעמים רבות הראש רוצה אך עדיין אנחנו מתקשים להשתנות. זה נכון בהרגלים אישיים של אכילה ועישון, אך נכון גם בהגשת דו"חות במשרד (לא ברגע האחרון או אחריו) ובהתנהגותנו כמנהלים או אזרחים.
זה הפיל שבתוכנו. אף רוכב אופניים, חזק וממולח ככל שיהיו לא יצליחו להזיז אותו, אם לא החליט שהוא זז.

כלים מרכזיים המוצעים להנעת הפיל והזזתו:

התחברות לתחושות (Find the Feelings):
ליבו של כל שינוי עוסק בשינוי התנהגויות של אנשים; שינוי התנהגותי מצליח יותר כאשר מצליחים לדבר לרגשות האנשים ותחושותיהם. הדבר נכון גם בארגונים המחשיבים את עצמם עסקיים נטו.  במחקר של קוטר (המוכר בעולם כמוביל תיאוריות שינוי) וכהן נמצא שלא תהליך של ניתוח-חשיבה-שינוי הוא שהצליח, אלא דווקא תהליך של ראיה-תחושה-שינוי הביא לתוצאות טובות יותר.
לא מפתיע, אך הרגש הוא שמניע את הפיל. עבור פעילויות קצרות ומהירות ניתן לגרום לאנשים לפעול על סמך תחושות שליליות. אולם, רוב הזמן, כאשר נדרש שינוי שהינו תהליך, רגשות חיוביים הם שיניעו אותנו. תחושות חיוביות מרחיבות ובונות אותנו. אנו נהיים יותר פתוחים, יותר סקרנים, בעלי יותר משאבים שיאפשרו לנו להתעניין ולהיות מעורבים. הם מאפשרים ראש פתוח, יצירתיות ותקווה.

הקטנת השינוי (Shrink the Change):
כלי אחר, לא פחות חשוב, המסייע לנו לנוע, הוא תפיסת הדרך שעברנו. אם אנו חשים שכבר עברנו דרך במסלול לפתרון והשגת השינוי, יהיה לנו יותר קל להתחבר ולהשתנות. אם לדוגמא, במקום אחד ימכרו משהו ב- 100 ₪, ובמקום אחר ימכרו ב- 120, אך יתנו לך קופון של 20 ₪ - יותר אנשים ירצו לקנות, בתחושה שכבר השיגו את ה- 20 ₪ הראשונים, והם כבר בדרך לרכישה.
כאשר אנחנו רוצים שמשהו יצליח, פעמים רבות אומרים לנו להעלות את הרף. המלצת האחים Heath היא הפוכה- הורידו את הרף; הקטינו את השינוי הנדרש. ככל שתקטינו את תחושת השינוי, כך יהיה קל יותר לאנשים לשנות. ככל שירגישו שכבר עשו כברת דרך, כך יהיה קל יותר להגיע לכדור השלג המתגלגל מעצמו.
איך מקטינים את השינוי? מבקשים פעילות לזמן תחום; מבקשים פעילות תחומה; יוצרים אבני דרך. כך ניתן להפיח באנשים תקווה. בדרך זו אפשר לחגוג ניצחונות קטנים שבדרך, ולהעצים את תחושת השינוי שכבר היה.
יש כמון להבטיח שהפעילויות התחומות ברות ביצוע, ושההישג שלהן אכן נראה ומשמעותי.
יש אנשים שיאמרו שמדובר במניפולציה. יתכן וצודקים, אך השיטה עובדת.

הצמחת האנשים (Grow the People):
הכלי המשלים להקטנת השינוי הוא צמיחת האנשים. כמובן שאין הכוונה לצמיחה פיזית. Heath מכוונים למודל של יצירת זהות משותפת לאנשים, זהות שתצמיח אותם, תיתן להם כוח ומשאבים המאפשרים להם לבצע את השינוי.  הזהות יכולה להיות כ"אזרחים אכפתיים", "חברה של עובדים יזמים וחדשניים" ועוד. הזהות וההזדהות עם הקבוצה נותנות לנו תמריץ לפעול למען המטרות אותן היא מייצגת. יצירת זהות ניתן לעשות כמעט בכל קבוצה וכמעט לכל פרט, במצבים שונים של סוגי שינוי. עד כמה שהדבר מפתיע, מסתבר שאנשים פתוחים לפיתוח זהויות ונענים בקלות. הבעיה העיקרית קשורה בתהליך המלווה. אם רוצים, למשל, לשכנע אנשים ליזום יותר, ויוצרים זהות ארגונית, כפי שהוזכר לעיל, של חברה בה העובדים יזמים וחדשניים, יש תקופת ביניים בה מפמפמים זהות זו בקרב העובדים, אך הם לא מצליחים ליזום ולחדש. תחושה ורצון (של הפיל) חשובים, אך ברור שאין הם מספיקים כדי אכן לחולל את השינוי. הבעיה היא, שבתקופה זו יכולה לגרום לאכזבה, ולמפלת התהליך כולו. ההמלצה כאן היא חד משמעית: יש להכיר בכישלון כחלק מהתהליך. בעולם העסקי, משום מה, אנחנו בטוחים שאחרי שמציגים תפיסה חדשה, אנשים יכולים להתחיל לפעול לפיה. אולם, החיים אינם כה פשוטים. נדרש שלב ביניים של אימון. ואימון היא תקופה בה ניתן לטעות. אם ברור לאנשים ולארגון שזה חלק מהתהליך, לא יחושו אכזבה, שכן מדובר בחלק מההתקדמות (למרות אי ההתקדמות). האחים Heath מציגים מודל של U- המתחיל מתקווה, עובר דרך אימון (וזו הירידה) אך חוזר ועולה למצב של ביטחון. המודל של תקווה-אימון,ביטחון הוא מפתח להתמודדות עם התהליך, וכאשר מבינים אותו ומתקשרים את קיומו, הצמחת האנשים אפשרית. וכאשר מגיעים למצב של ביטחון, הרבה יותר קל לנו להניע את הפיל- להמשיך ולהשתנות.
דוגמא המוזכרת בספר, מתייחסת למנהלת בית ספר שקיבלה לידיה בית ספר כושל. היא יצרה זהות של תלמידים מצליחים, אולם כמובן שזה לא הספיק כדי שאלו יצליחו. היא שינתה, יחד עם צוות המורים את סולם הציונים ובמקום ציוני נכשל, תלמידים קיבלו ציון ט.ע.- טרם עבר. השיח בבית ספר השתנה, כאשר כל תלמיד נחשב כבעל פוטנציאל, חלק שכבר הצליחו, וחלק אחר טרם. בצד צעדים אחרים, צעד זה היה משמעותי להנעת התלמידים להצלחה.
הצמחת האנשים מתבססת על העיקרון שהמוח שלנו, כמו גם יכולותינו, הינם שרירים שאפשר לאמן ולפתח. ואם נאמין בעצמנו שאנו יכולים להשתנות, יהיה לנו סיכוי שאכן נשתנה.

חזרה

לעצב את הסביבה

הרעיון המפתיע (בעיניי) בספר הוא רעיון זה של עיצוב הסביבה.
אנו כה רגילים לעסוק באנשים שהם מושא השינוי, ובעצם מה שמוצע פה הוא כלי משלים אך חיצוני- שנו את הסביבה, ויש סיכוי לא רע שהצלחתם להניע את האנשים. תנו להם קופסת פופקורן גדולה יותר בקולנוע, ותראו איך הם אוכלים יותר (גם אם הפופקורן לא טרי; גם אם אין להם מקום לסיים אפילו את הקופסא הקטנה). הזיזו לאנשים את הדרך, והם יפנו על פי השילוט באופן טבעי לכיוון הרצוי, בלי צורך בהרבה שכנוע.

עיצוב הסביבה הוא טכני, אנושי ותהליכי:

שינוי קל (צביטה) בסביבה (Tweak the Environment):
הנחת היסוד שלנו שאנשים מתנהגים כפי שהם- שגויה. אנשים מתנהגים בהתאם למצב בו נמצאים.
ולעיתים קל יותר לשנות פשוט את המצב. הקלה בסביבה, או הסרת מכשול, יכולה להקל על השינוי.
אנו עושים זאת פעמים רבות- אפילו בלי לדעת לכנות זאת בשם מושכל: מכינים טופס מלווה, מערכת מחשוב תומכת וכדומה. כאשר לוקחים כסף בכספומט- המכשיר מצפצף עוד לפני לקיחת הכסף, כי לבנקים פשוט נמאס שאנשים משאירים את הכרטיס והולכים. אך השיטה לא קשורה רק למחשוב. באחד מבתי החולים בארה"ב רצו להוריד את מקרי הפגיעה כתוצאה ממתן תרופה לא נכונה. ההיקף היה אחד ל- 1,000 מה שנחשב כיחס לא גבוה, אך בבית חולים ממוצע, עדיין גורם לתמותה לא מועטה מידי שנה. ניתוח הבעיה לימד שהאחיות המחלקות את התרופות עסוקות מאד, וכמעט בכל רגע נתון מסיחים את דעתם, בין רופאים בין חולים, בבקשות שונות ומגוונות. שינוי הסביבה כאן התבטא בלבישת ווסט מיוחד שהעיד שהאחות ב"טקס" חלוקת תרופות ואסור להפריע לה. כולם שנאו את זה, כולל האחיות, אולם התמותה ירדה ב- 47% תוך שישה חודשים.
דוגמא אחרת שמוצגת בספר קשורה בשינוי ריהוט בחדר של מנהל, שגורם לו להיות יותר קשוב לעובדיו.
הרעיון ברור- שינוי הסביבה משנה את המצב ומקל על האנשים לשנות התנהגויות שנראות טבועות עמוק.

בניית הרגלים (Build Habits):
מסתבר שניתן לבנות לאנשים הרגלים חדשים, וכן לשנות הרגלים קיימים. גם אחרי גיל 18. אנשים רגישים מאד לסביבה ולתרבות, כלומר לציפיות הקהילה מהם.
מחקר לדוגמא לימד, שכאשר חיילים חזרו מוייטנאם, היקף השימוש בסמים הצטמק כמעט לחלוטין, רק מעצם שינוי הסביבה ומציפיות הקהילה סביבם לנהוג אחרת. זאת, אפילו לרבות כאלו שהיו מכורים למורפיום לאחר פציעה(!)
שינוי סביבה מקל עלינו להשתנות ולשנות הרגלים, מעצם זה שאנו לא נמצאים במקום הקבוע, בו ההרגלים היו מעוגנים באסוציאציה לחדרים, מקומות והקשרים נוספים. קל הרבה יותר להפסיק לעשן, לדוגמא, כאשר נמצאים בחופשה של שבוע, ולא כאשר נשארים בבית בסביבה הרגילה.
הרעיון המוצג כאן הוא כפול: גם הפסקת הרגלים קודמים, על ידי שינוי סביבה, אך גם בניית חדשים.
לבניית ההרגלים החדשים מוצע כלי מסייע: trigger action (מעורר לפעולה). אם נרצה לבנות הרגל חדש לאנשים, ונבקש מהם שיגידו הם איך ומתי הם יכולים לממשו, עצם זה שהם בנו מעין תכנית פעולה חלקית (המכונה action trigger)- גדלו סיכוייהם שאכן יממשו את הפעולה.
אם למשל רוצים להתרים אנשים, ורוצים שיביאו למקום כלשהו מזון לתרומה, אם במכתב ההפניה, ליד ציון המקום, יכתבו שישמחו שאם האדם נמצא באזור לצורך מטרה כלשהי, יודו לו אם במסגרת נסיעה זו, יביא את הנדרש בדרכו, יגדילו בעשרות רבות של אחוזים את רמת התרומה. כלומר, ניתן לבקש מהאדם שייצור לעצמו מעורר לפעולה, אפשר ליצור לו, ואפשר, כפי שהוצג בדוגמא, לייצר משהו בין לבין.
כדי שיצליח על ההרגל הנבנה: 1) לתמוך את המטרה הרצויה 2) להיות קל ליישום.
מחקר של Gollwitzer מלמד שכאשר המטרה קלה, מעורר הפעולה עוזר רק במעט. אולם, דווקא במקרים בהם השינוי הנדרש משמעותי, תרומתו גדולה פי כמה.
ניתן להסיק מכאן, שעל ידי הבקשה ממישהו לדמיין בראשו זמן ומקום בו יעשה מעשה, גדלים הסיכויים שאכן המעשה יבוצע. ואכן כך פני הדברים. אולם, יש לסייג, ולומר שהרעיון עובד, כאשר הרוכב משוכנע, כלומר, אין לו התנגדות לבצע את המעשה, רק חסרה מוטיבציה ליישומו.
כלי עזר תומך נוסף, המסייע לבניית הרגלים, כמו גם לשינוי הסביבה המוזכר לעיל (צביטה) הינו רשימות תיוג (Checklists). כולנו מכירים אותם ומשתמשים בהם, אך מדהים עד כמה הם יכולים לסייע ביישום שינויים, מעצם זה שביקשנו ממישהו לעבור על רשימה ולסמן שאכן צעדים בוצעו.

כינוס העדר (Rally the Herd):
הכלי המרכזי האחרון אותם מתארים האחים Heath קשור בסביבת האנשים. לחץ חברתי משפיע על כולנו. יצירת נורמות של הסביבה, משפיעה על כולנו להתיישר ולהתנהג בהתאם למצופה. ולא מדובר בגחמה של בני נעורים. כולנו נוהגים כך. כאשר אנשים מתלבטים כיצד לנהוג, ולא יודעים מה לעשות, הם מסתכלים על עמיתיהם והסובבים אותם ובעזרתם מגבשים התנהגות. מחקר, למשל, בבית מלון, שבו הוסיפו שלט בחדרי אמבטיה המעיד כי רוב אורחי המלון עושים שימוש חוזר במגבות, לפחות פעם אחת, הגדיל את רמת השימוש החוזר ברמה ניכרת. פרסום גיליון התקדמות המפרט עד כמה כל תת קבוצה בארגון מתקדמת בשינוי (ומתוך שכך, ברור מיהם אלו שלא מתקדמים)- מסייעת מאד להטמעת השינוי (זאת, בשלב כמובן, שהרוב כבר מיישם את השינוי). אנשים לא רוצים להיות חריגים לרעה, ומשתדלים להתיישר, אם הם יודעים שהם החריג, ועוד יותר, אם הם יודעים שאחרים יודעים שהם כאלו.
לצורך זה, יש כמובן קודם כל לאפשר למצודדי השינוי להתאחד ולצבור כוח, כדי שתהיה מסה קריטית מספקת להפעלת השיטה.
מימוש אחר של אותו רעיון יכול להיות על ידי שינוי הסביבה האנושית החיצונית לשינוי- שכנוע משפחות לעשיית צעדים אקטיביים ולדאוג שיקיריהם לא ינהגו שיכורים. בהקשר של נהיגה תחת אלכוהול, מסופר כיצד בארצות הברית הוכנס הרעיון של נהג תורן שאינו שותה. הרעיון שנלמד ממדינה אחרת, לא תפס בקלות. פניה לעשרות סדרות טלוויזיה ולסרטי הוליווד, גרם לכך שבשנה אחת הוצג הרעיון ו/או פוסטרים בנושא בתוכניות רבות (למשל בבר של Cheers הוצג פוסטר המזכיר שנהג תורן אינו שותה). תוך שנה כמות הנפגעים מתאונות תחת אלכוהול ירד בעשרות אחוזים.
אז נכון שלא תמיד אנו יכולים ללכת להוליווד ולהיעזר בהם כדי שיעזרו לנו לבצע שינוי. אולם, ברוב המקרים אין בכך צורך. אפשר כנראה לשנות בדרכים צנועות יותר. צריך כנראה להעיז. וגם כדאי להיעזר בשיטות המוצעות. הן נראות מעשיות ביותר. מומלץ.

חזרה

להמשיך להניע את השינוי

נחזור להתחלה. יש לנו רוכב, פיל וסביבה. השלב הראשון, בפתחו של כל שינוי, עלינו להבין האם יש לנו בעיה עם הנעת הרוכב, שיח לוגי והגיוני בשכנוע האנשים שאולי אינם מחוברים לשינוי; או שמא מדובר בעיקר בבעיה של מוטיבציה והנעת הפיל שלנו שאין לו כוח רצון, והשכל, טוב כשיהיה ("העישון מזיק לבריאות") לא יצליח להניע את הפיל. כפי שכותבים האחים- לרוב בחיים, הלב והמוח אינם מסכימים.
ועם זאת, בדרך כלל כדאי לחזק את שני המישורים, ולפעול בשניהם בו זמנית.
ותוך שכך, תמיד מומלץ גם לעצב את הסביבה, ובכך להקל על השינוי.

מה שחשוב לזכור, ששינוי אינו מעשה או מאורע, אלא תהליך; ותהליך לוקח זמן.
בזמן זה, לא מספיק לחכות, כי קשה מאד להתמיד במאמץ עד שהשינוי מתנהל מעצמו. אפילו אם מתחילים ומממשים את כל הטיפים וההמלצות שהוצעו לעיל.

מה כדאי לעשות?
לחגוג הצלחות קטנות. אחד המנגנונים המניעים אותנו כאנשים, הוא הדיסוננס החיובי; אנו רוצים להצדיק את שעשינו. ואם עשינו, ואנו רואים כי טוב, אנו משכנעים את עצמנו בדיעבד שהמאמץ היה כדאי.
שכנוע עצמי זה מקל את דרכנו להמשיך הלאה.

אם נצליח לייצר את כדור השלג, בעקבות הצלחות וחגיגות קטנות אלו, השינוי כבר יתחיל להתגלגל בעצמו.
וזה השלב בו כבר נוכל לחייך כולנו :-)

חזרה