הרבה ארגונים החלו פרוייקט ניהול ידע ולא צלחה ידם. הסיבות רבות ומגוונות: חלק משקיעות את עיקר מרצן בטכנולוגיה, והמשתמשים לא באים; במקומות אחרים, נעשה שימוש במערכת אינטראנט אך הסתכלות על התכנים מלמדת על תכנים מועטים; לא מעטים המקומות שהשקעות יש ו- ROI איננו; והרשימה עוד ארוכה.
סיפורה של Tata Steel – מפעל לייצור פלדה המוכר מוצריו לכ – 5000 לקוחות ברחבי העולם דומה. החברה בת 48 אלף עובדים, עם הכנסה שנתית של 1.5$ ביליון.
רעיון ניהול הידע בחברה החל בכך שבקרב העובדים החלה מקננת התחושה שיש למצוא דרך לשלב בין נכסים טכנולוגיים ואינטלקטואליים דרך ניהול ידע. תחושה זו קיבלה חיזוק כאשר ב – 1999 הוזמן יועץ טכנולוגי לחברה ע"מ לסייע בפתרון בעיה כלשהי והוא ציין שהוא כבר עסק בבעיה זו שנה לפני כן ופתר אותה.
במילים אחרות, נראה כי, למרות שברשות החברה הייתה תשתית מערכות מידע מתוחכמת, לא היה לה ה"ידע" של הבעיות בהם נתקלה בעבר ודרכי הפתרון.
יישום ניהול הידע בחברה החל בשנים 1990 ל - 1999 ברכישת מגוון טכנולוגיות כגון אינטראנט ארגוני, SAP, מערכת ERP, פורטל וייסוד קבוצות עניין מיוחדות ממוקדות במגוון נושאים תפעוליים ותעשייתיים. לקראת המילניום הכריזה החברה על עצמה כארגון לומד ומנהל ידע. בשלב זה לא ננקטו צעדים ללכידת הידע כנכס אירגוני, וכן לא הוגדרה דרך שיטתית להפוך את הפורטל כמסייע לפתרון בעיות עסקיות.
ב – 1999 החלו מאמצים להשקת נושא ניהול הידע. במהלך השנה צוות ניהול ידע בין 5 חברים למד מהנעשה בעולם, אפיין טקסונומיות ידע, יצר מאגרי ידע, הקים קהילות ידע והחל בחינוך עובדים לתרבות ניהול ידע.
ביישום ניהול הידע נתקלו במספר בעיות: מערכת הקשרים בחברה הייתה עדיין חלשה וגישה טכנולוגית לא היתה מושרשת. התכנים שנתרמו למאגרי הידע היו לא רלוונטיים ומיותרים. בנוסף, היו בעיות תרבויות מלוות בפחד מהטכנולוגיה והתייחסויות כגון "למה שארצה לשתף את הידע היקר שלי?".
לאור כל זה, ב- 2000 אומצה אסטרטגיה חדשה אשר הכילה השתתפות בסמינר לניהול ידע, מתן ייעוץ חיצוני לקהילות ידע ומתן הכרה וקרדיטיזציה על הצלחות בניהול ידע. הושקו 21 קהילות ידע אשר שולבו בתהליכים העסקיים ובאסטרטגיה. לכל קהילה מונה ספונסר, מנהל ומוביל קהילה.
האסטרטגיה החדשה סיפקה פתרונות לחלק מהבעיות אולם בעיית התכנים נשארה בעינה.
ב – 2001 ננקטו מספר צעדים: נבנה אינדקס ניהול ידע מורכב, פעילות ניהול ידע הוכללה בסעיף הערכת ביצועים, הופק דפי זהב - מומחים, הוקמה מערכת הכרה ובונוסים רשמית וכן נערכו סמינרים לניהול ידע.
אך אז הועלו בעיות חדשות. המנהלה הבחינה שתקציב הוצאות לתמיכה בקהילות הידע לא תוכנן במידה מספקת, וכן לא נוצרו דרכים לניהול ותחזוקת התכנים במאגרי הידע.
שאלות מפתח החלו לצוף על פני השטח: האם גישת ניהול ידע זו אכן מעודדת צמיחה? ואיך ניתן גם לערב את הציבור בכך?
כמענה לבעיות אלו החלה ב – 2002 החברה להתמקד בקידום הצמיחה תוך עידוד התנסויות והכרה גם בכשלים נבונים. החל פיקוח קרוב יותר על פעילות ניהול ידע. כתוצאה מכך מספר משתמשי ניהול הידע גדל מ – 1000 ל – 3000 בתוך כשנה, באותה תקופה מספר פריטי הידע אשר נצפו גדל מ – 200 ל – 2000 ביום.
מספר המוצרים המיוצרים גדל באופן משמעותי, זמני התגובה הופחתו והעלויות ירדו. במונחים כספיים, בעזרת מערכת ניהול הידע נחסכו 725,000$ ביום. ברמה התרבותית, הגישה של העובדים עברה מ"אני מומחה, אני לא זקוק לידע חדש" לחיפוש מתמשך אחר ידע, מסתם "אני זקוק לעזרה" ל "גם אני יכול לעזור". היקף הידע הארגוני מידע צר ושטחי לרחב ומעמיק.
כספים הוקצו לתגבור פעילויות ניהול ידע ו - Tata Steel החלה לספק הדרכות והנחיות לחברות נוספות בקבוצת Tata. בנוסף נציגי החברה מוזמנים להרצות בכנסי ניהול ידע ברחבי העולם, כולל KM Asia 2002 summit.
לסיכום:
1. פעילות ניהול הידע הנה מסע מתמשך. שחרור צוואר בקבוק משפר, אך לעיתים רבות מתגלה החוליה החלשה הבאה.
2. הטמעה והרחבת שימוש הנן פעילויות אקטיביות שיש להיערך להן. כמות המשאבים הנדרשת לנושאים אלו אינה קטנה כלל ועיקר.
3. חשובה בקרה ופיקוח מתמיד על פעילות ניהול הידע. חשוב לקשר בין יעדי ניהול הידע לתוצאות עסקיות/ארגוניות (מדדי תוצאה ולא רק מדדי פעולה).
מבוסס על ראיון בעיתון ה- Destination KM.