הספר Get Bold: Using Social Media to Create a New Type of Social Business נכתב ע"Sandy Carter בשנת 2012 ודן בתפיסות ובכלים הנדרשים להפוך ארגון ל "עסק חברתי"
(Social Business).

הספר כולל דוגמאות רבות של חברות, גם בתחום המדיה החברתית, אך גם בתחום שיתופיות וניהול ידע קלאסי סביב השיתופיות. גם לנו, מדינת ישראל, יש נציגות בספר- בתיאור של פעילות הפורטל הארגוני בנק הפועלים.

עסק חברתי (Social Business) מוגדר כעסק המיישם כלים חברתיים בתהליכי העבודה שלו, באופן שמניע ומקדם את יכולתו התחרותית (Company Competitiveness).

ארגון חברתי הוא פחות עוסק בטכנולוגיה ויותר עוסק באנשים.

עסק חברתי מתאפיין בשלוש תכונות מרכזיות:

·         מקשר (engaged): ארגון המצליח לחבר בין אנשים למומחים והתמחויות.

·         שקוף (transparent): ארגון שמאמין בהסרת גבולות בין המומחים בתוך הארגון ואלו שמחוצה לו. מצליח ללמוד מלקוחותיו, ספקיו ומהציבור.

·         זריז וחד (nimble): ארגון שמצליח למנף את המדיה החברתית לזירוז העסקים, השגת תובנות ושיפוק קבלת ההחלטות.

ברור כי כדי להיות עסק חברתי לא מספיק לאמץ את הכלים של ניהול המדיה החברתית. המעבר לעסק חברתי דורש גם שינוי תרבותי ארגוני ליצירת סביבה פתוחה בה מעודדים עובדים לשתף, לפתח ולחדש.

עסק חברתי דורש יותר מהטמעה של כלי מדיה חברתית, אולם בהחלט הוא גם יותר מתגמל.

כולנו אמורים לרצות להפוך לעסק חברתי. מסתבר כי אנשים מעדיפים לעשות עסקים עם חברים, גם כאשר יתר הפרמטרים לבחירת הספק אחידים, אך גם כאשר זה אינו המצב! בחירת הספק עימו עובדים הופך לפרמטר משמעותי ביותר כיוונים משהורגלנו.

עסק חברתי עוסק באנשים ובאנושיות. וזה אולי שונה ממה שהורגלנו לקדם בעסקים בתפיסות הוותיקות (מ.ל.)

גיבוש אסטרטגיה

הצעד המשמעותי הראשון שעל ארגון לבצע הינו לגבש אסטרטגיה של היות עסק חברתי.
אסטרטגיה שכזו מושגת באופן מיטבי כאשר יש תרבות ארגונית המאזנת:
בין הכוונה ארגונית מלמעלה (top-down)
לבין יוזמות מהשטח (bottom-up)
לבין לקוחות וגורמים חיצוניים עימם נמצאים בקשר (פגי דאו,  MAD Perspectives LLC)

ישנה זיקה משמעותית ביותר, שפעמים רבות מחסירים בהערכת חשיבותה, בין היעדים העסקיים שמבקשים להשיג לבין התרבות הארגונית התומכת השגת יעדים אלו.
כדי להפוך לארגון חברתי שמקשר, שקוף וזריז, על ארגון לעשות צעדים גם בהיבט המעשי ולהגדיר יעדים קונקרטיים לשם כך (למשל- לחזק את עובדיו כדי שיהיו מומחים שיכולים לתרום לקהל), ובו בזמן לנהל שינוי שיקרב את הארגון לתכונות השונות, דוגמת השקיפות.
האסטרטגיה תכלול התייחסות ל-
יעדים:
מומלץ לקבוע יעדים מדידים, כל ארגון בהתאם לצרכיו. מתוך פרק רווחים ותוצאות, בהמשך, ניתן ללמוד על יעדים אפשריים הנכללים באסטרטגיה. דוגמאות ליעדים מקובלים באסטרטגיה-

·         ייעול העבודה

·         האצת החדשנות

·         העמקת הקשרים עם הלקוחות

תרבות:                                                                                      

·         הגדרת התרבות הרצויה

·         המלצות לתהליך הנעת השינוי התרבותי.

המלצה לתהליך שכזה שכולל הגדרת תפקידי ההנהלה ותפקידי העובדים (מדיניות/ Governance) ודרכים להעצמתם, להדרכתם, לאפשור ויצירת ההרגלים לחיות ולנשום כעסק חברתי.

גיבוש מנגנון לתהליך מחזורי של התנסות; הפקת לקחים; למידה; וחוזר חלילה.

מדיניות:

הגדרת מדיניות (Governance) הכוללת בעלי תפקידים ותהליכים עליהם אמונים בתחומים של:

1.       הובלת הנהלה; מרכז מצוינות

2.       ניהול הקהילות וניהול התוכן

3.       ניהול התדמית וניהול הסיכון

4.       מדדים ומדידה

5.       הנחיות וסטנדרטים.

תהליך הדרכה, התנסות והטמעה.

את האסטרטגיה יוביל בעל תפקיד ייעודי ברמה כלל ארגונית.

עסק חברתי מבוסס בראש וראשונה על אמון.

על הארגון ליצור אמון במותג, בעובדים ובמוצרים אל מול מספר קהלי יעד:

·         עובדים- האמון נוצר דרך האינטראקציה שנוצרת באופן טבעי דרך העבודה.

·         לקוחות ולקוחות פוטנציאליים- קבוצות שאין להם אינטראקציה מובנית עם הארגון. הקשר נוצר תוך ערכים של יושר ומתן ערך, כאשר יש ליזום את האינטראקציות ותוך שכך להקשיב ללקוחות במקומות בהם נמצאים.

·         שותפים וספקים- קבוצות הנמצאות בין העובדים והלקוחות, ויש לשלב מעט משתי השיטות בהתאם לאופי הקשר עימם. 

פיתוח האמון החברתי, על כן, הינו אחד הצעדים המשמעותיים ביותר של כל ארגון המבקש להיות עסק חברתי. האמון יתייחס למרכיבים של:

·         מנהיגות ומומחיות בתחום המקצועי הרלוונטי. עדיין יש חשיבות מכרעת לתוכן J

·         תגובתיות ועקביות: תגובה מהירה משפיעה על האמון ויש להגדיר מנגנון ארגוני המבטיח זאת.

·         שקיפות ושיח פתוח: כיום כבר לא מספיק שחברה תפרסם עצמה; עליה להקשיב ולהתייחס לקהל. יש לתת את הדעת, ששקיפות לא ניתן, כנראה, לזייף, ומחייב שינוי אמיתי וכן בארגונים.

פיתוח האמון ייעשה באמצעות שלוש קבוצות אנשים: העוקבים (followers); החברים (friends) והמשפיעים (tippers). הדבר נכון הן במימוש בתוך הארגון, והן מחוצה לו.

בתוך הארגון (אל מול העובדים)- מגביר תשוקה לעבודה (>> יעילות), מגביר קשר לארגון ומגביר חדשנות.

מוחץ לארגון (אל מול לקוחות)- מגביר נאמנות, מגביר תמיכה, מגביר זמן שהות, ומגביר שביעות רצון.

המשפיעים חשובים ולא תמיד ברור מי הם ואיך לנהוג בהם. המלצת המחברת היא לזהות אותם ולתת להם תחושה שהם מיוחדים וחשובים.

מקום הקשר יהיה גם, אך לא רק באתר החברה ודפיה ברשתות השונות.

כדי לייצר קשר, על החברה להשקיע ולייצר נוכחות במקומות שם מסתובבים האנשים את אמונם רוצים לרכוש; יש להקשיב למה שהם אומרים, להגיב, ואם מצליחים לייצר משפיעים, הרי שאלו גם ייזמו אמירות טובות במדיה, הנשמעות אמינות יותר מאמירות החברה, ומסייעות אף הן לטיפוח האמון.

בתוך הארגון, באופן מקביל, יש להפעיל מובילי קהילה, ש- "make all the difference in the world".

קהילה היא הרבה יותר מסתם ציבור-

אמון בונים על ידי שילוב של:

o        אינטראקציה- בסלולארי, במשחוק, במתנות, בשירותי מיקום, ב- crowdsourcing

o        שילוב- של אמצעי online ו- offline

o        הזדהות- בתוכן, ברגש ובהתאמה אישית.

טיפים:

• וידאו הינו כלי טוב יותר ליצירת אמון מאשר אודיו, ואודיו טוב מ chat; וידאו הינו כלי טוב מאד להכרזה על מוצרים חדשים. סלולארי הוא כלי נוח ליצירת קשר (engagement) כי זמינים בכל זמן ומקום.
• לקוחות קיימים / פוטנציאליים מחפשים בקשר עם החברה:
  המשפיעים: יכולת שילוב במוצרים חדשים, בשירות ובתקשורת.
  הפעילים: קלות שימוש, הערות ודירוג; רצון להכרה והוקרה.
  הפסיביים: רלוונטיות; התנסות כיפית, שונה ומושכת.
• הקשר של לקוח (קיים/פוטנציאלי) יכול להיות בשלוש רמות: לארגון; למוצרים; לעובדים. כדאי לשקול השקעה בקשר בכל אחת מרמות אלו.
• טיפים לטיפוח הקשר:

o        הגדרת מטרות ביחס לקשר והתמקדות בהן

o        מיקוד בערך ללקוח / התמחות ולא במכירה

o        חשוב להיות עקבי ברמת הקשר והתגובתיות (המפתח: מובילי קהילה)

o        כדאי להגדיר אסטרטגיה לתוכן

o        מיקוד בקשרים איכותיים (ופחות במספרים)

o        שילוב כמה טכניקותSocial יחד כדי להשיג את האמון

ניתן ונכון לשלב את המדיה החברתית במספר מחלקות / יחידות ארגוניות.

להלן מספר יחידות ארגוניות, ודרך שילוב אפשרית של מדיה חברתית למינוף פעילותן/יעילותן:

משאבי אנוש:

אתגרים מרכזיים להם יכול לסייע שילוב של מדיה חברתית-

o        פיתוח מיומנויות וידע

o        העברת ידע בתוך ארגון שהינו מורכב ומרושת

o        הנהגה דינאמית בארגון גלובלי

ערך מוסף של  מדיה חברתית יבוא לידי ביטוי ב:

• איתור מומחים
• הדרכות
• תקשורת פנים ארגונית 

שיווק:

אתגרים מרכזיים להם יכול לסייע שילוב של מדיה חברתית-

o        מיקוד הצעות ללקוחות רלוונטיים

o        שווקים חדשים והזדמנויות הצצות בקצב מהיר

o        תחרות גוברת

ערך מוסף של  מדיה חברתית יבוא לידי ביטוי ב:

• הגברת מודעות
• הגברת רווחיות
• הגברת יעילות השיח

שירות לקוחות:

אתגרים מרכזיים להם יכול לסייע שילוב של מדיה חברתית-

o        מתן מענה ללקוח, והשארת רושם חיובי פעמים רבות כאשר הלה מתוסכל

o        דרישות צרכנים גוברות

o        תחלופת עובדים גבוהה ותוך שכך ריבוי ערוצים ומגבלות תקציב

ערך מוסף של  מדיה חברתית יבוא לידי ביטוי ב:

• שיפור במהירות גישה למומחים ארגוניים
• שיפור במהירות גישה לידע ארגוני
• הקטנת עלות התקשורת החיצונית

פיתוח מוצרים וחדשנות:

אתגרים מרכזיים להם יכול לסייע שילוב של מדיה חברתית-

o        חדשנות; התאמת המוצרים לצרכי הלקוחות

o        יעילות הפיתוח ואיכותה

ערך מוסף של  מדיה חברתית יבוא לידי ביטוי ב:

• שיפור במהירות גישה למומחים חיצוניים
• הגדלת היקף החדשנות המצליחה
• הקטנת הזמן לשיווק מוצרים/שירותים חדשים

1.       כלי מדיה חברתית

2.       כלי מדידה

כלי המדיה החברתית:

כלי המדיה החברתית הינם במספר ערוצים ולפחות – ב- web ובטלפונים החכמים (נכון לעכשיו).

מדיה החברתית החיצונית הינה ברשת- בין אם באתרים ייעודיים ומרכיבים המשולבים בהם (שיחות, בלוגים ועוד) ובין אם בהשתתפות ברשת הפתוחה (דף Facebook, העלאת סרטי YouTube, מענה בפורום מקצועי ועוד). מבין כל אלו נדרש מחשוב תומך רק לאתרים הייעודיים החיצוניים, ובהרחבתם מעבר ליכולות המחשוב שהיו מקובלות בעבר.

במדיה החברתית הפנימית- נדרש לרכוש/להשמיש כלים המחקים את המדיה החברתית החיצונית.

היכולות הטכנולוגיות של כלי מדיה חברתית כוללות ארבעה מרכיבים ליבתיים:

1.       חוויית משתמש וניידות

2.       אינטראקציה- דוגמת קהילות, משחוק, jams

3.       תוכן- דוגמת פרופילים, סינון, מידע בענן

4.       תובנות- מהמשתמש; מניתוח נתונים ועוד

מדידה:

בניגוד אולי לתחומים אחרים, למדידה נדרשים כלים רבים. הן בגלל הכלים והערוצים השונים שם צריך למדוד, אך גם בגלל נושאי המדידה ורמתה, כפי שמפורטל להלן.

נושאי מדידה:

o        היקף תנועה/ הגעה במדיה

o        תדמית והשפעה

o        שמן (זמן תגובה להערה; זמן נדרש למצוא מומחה פנימי; זמן הדרכה או גיוס; זמן לשיווק מוצר)

o        רמת קשר engagement (יש רשימת כלים J)

בכל נושא מפרטת המחברת ת נושאים ונותנת דוגמאות קונקרטיות.

רמות מדידה:

1.       ניתוח מקיף (של השיח על הארגון ברשת)

2.       שיח/נושא מתפתח הרלוונטי לארגון

3.       ניתוחי זיקה (למשל בין מוצרים שונים שנרכשים על ידי אותו אדם)

רווחים ותוצאות
כפי שנכתב בתחילת הסיכום- אנשים מעדיפים לעשות עסקים עם חברים, ושילוב מדיה חברתית, על כן, תורם להגדלת מאגר הלקוחות והפעילות מול לקוחות אלו.

מעבר לכך ניתן להפיק כארגון חברתי:

1.       הגדלת נאמנות עובדים

2.       קיצור תהליכי גיוס

3.       שיפור ויעילות בפעילות בזכות שיתוף הידע הפנימי/חיצוני

4.       חדשנות

שימוש בכלי אנליטיים לניתוח אף הוא בעל ערך לתוצאה הסופית. הוא מאפשר:

• יותר קבלת החלטות מבוססת נתונים
• פרספקטיבה יותר שלמה של העסק
•  שיתופיות בידע
•  תובנות בקבלת החלטות נכונות

לסיכום:

ארגונים חברתיים כבר צצים בעולם. להיות ארגון חברתי תומך בהנאה וברצון של הלקוחות והעובדים, אך תורם לא פחות לארגון עצמו, ליעילותו ומועילותו ולהצלחתו.

כדאי!