הספר, What Matters Now, נכתב ע"י  Gary Hamel בשנת 2012. Hamel הינו פרופסור לניהול שדורג ע"י The Wall Street Journal כהוגה דעות עסקי המשפיע ביותר, ואכן מעבר לעיסוקו באקדמיה ב- London Business School , הוא עוסק ביוזמות ניהול וחדשנות, וכתב חמישה ספרים בתחומים אלו.

בספרו החדש, שנכתב בעקבות  המשבר הכלכלי שפרץ בסוף 2008, פורש Hamel את משנתו איך נכון לנהל עסקים בעולם המתחדש ומשתנה. הוא ממפה חמישה גורמים עיקריים החשובים להצלחה בעידן זה:

הספר כולל, מעבר להמלצות גם את הרציונאל שהביא את Hamel להאמין בתפיסות ניהוליות אלו לאור המשבר, וכן שלוש דוגמאות של ארגונים שכבר מנוהלים "אחרת". המשמעות- יש סיכוי לשנות ולהתחיל במשהו חדש. כדאי. ממליצה לקרוא את הסיכום, אך גם ממליצה לקרוא את הספר עצמו.

קריאה מהנה!

ערכים

שילוב ערכים בדרך הניהול אינו עניין חדש. קיימות דוגמאות לכך בעבר, כמו  Whole Food Market (ערך האהבה) ודיסני (ערך השמחה). אולם, מדובר בדוגמאות שבהחלט אינן מייצגות את הכלל.

היעדר ערכים הינו מה שגרם למשבר הכלכלי בסוף 2008. באופן ספציפי מייחס Hamel את המשבר ל: רמאות והונאה; יוהרה וגאוותנות; קוצר ראיה; חמדנות; והכחשה.

החדשות הטובות הינן שכבר נצפים סימנים לכך שארגונים בוחרים לפעול אחרת.

נדרשת מוסריות ארגונית, מוסריות שתהיה פרו-אקטיבית ונרחבת.

Hamel אינו נגד הקפיטליזם, אם כי מציע לממש אותו באופן עדין יותר, באופן שמסתכל גם על העתיד ולא רק על ההווה; באופן שכולל גם את חובתם המוסרית כלפי החברה; באופן שמקדש כבוד וחריצות.

תפיסת הניהול המשלבת ערכים מבוססת על העקרונות הבאים:

1.        מטרת ארגון לקדם רווחה של המין האנושי.

2.        מנהיגים ארגוניים צריכים להיות אחראים למעשים הנובעים מפעילותם, גם באופן עקיף.

3.        מנהלים צריכים להימדד כנגד צמיחה ורווחים בהסתכלות לטווח רחוק.

4.        נדרשת מחויבות מנהלים לעשות את הדבר הנכון בכל פעם בהתאם לנסיבות הספציפיות.

5.        תמיד יש הצדקה לעשיית הטוב ("doing good").

6.        ללקוחות אכפת גם מערכי החברה.

7.        הלקוחות מושפעים מכלל הפעילויות של הארגון, ויש להתחשב בהם בהתאם.

8.        לא נכון להפוך לקוחות ל"שבויים".

9.        יש לפעול בהגינות גם מול המתחרים.

10.     מיתוג החברה ישקף את הערכים האמיתיים של החברה.

Hamel מצטט את ויקטור פרנקל בספרו "האדם מחפש משמעות": כדי להתמיד ולהגיע למטרה, יש לגרום לה לקרות, ע"י הקדשת זמן ומסירות של אנשים המכוונים למשהו הגדול יותר מעצמם".

חזרה

חדשנות

Hamel הינו מומחה עולמי לחדשנות וניהול שינויים. לכן טבעי, שפרק החדשנות יופיע

ברשימת 5 העקרונות; לכן טבעי שפרק זה יהיה נרחב יותר מכל פרק אחר.

חברות חדשנות לא חסר. נעשו מחקרים רבים, שהצביעו כל אחד על החברות החדשניות ביותר. ישנן שלוש חברות, שכל המחקרים המובילים מצביעות עליהן במשותף: Apple, Amazon, Google.

ישנם חמישה מודלים של חדשנות:

1.        הטילים (Rockets): חברות שחידשו וצמחו בזכות מודלים עסקיים חדשים. דוגמאות כוללות קבוצת ג'ילט, IKEA ועוד. מאד קשה להישאר חברה חדשנית שכזו לאורך זמן.

2.        משוררי החצר (laureates) : חברות שמחדשות לאורך זמן אך בתחום ממוקד טכנולוגית. דוגמאות כוללות את Microsoft, LG ועוד. חברות שכאלו יתקשו בדרך כלל להיות חדשנים במימדים אחרים, ולהצליח בשווקים נוספים.

3.        האמנים (Artists): חברות בעלות יצירתיות גבוהה. הם מטפחים גאוניות יצירתית. דוגמאות כוללות את IDEO ו- BMW. הבעיה שלא כל כך פשוט להפוך לחברה שכזו. לרובינו אין את הכישורים.

4.        אנשים-מכונות (cyborgs): חברות שנבנו במגמה לייצר חדשנות על טבעית, ושה- DNA הארגוני שלהם מבוסס בראש וראשונה על חדשנות. GOOGLE, Amazon ו- Apple הינן כולן כאלו. הן מונהגות ע"י בעלי חזון כריזמטיים, אולם כאלן שאינם נופלים שבי אחר מודל עסקי מסוים, זה או אחר. גל לחברות כאלו כמעט ובלתי אפשרי להפוך.

5.        חדשנים שנולדו מחדש (born-again innovators): חברות שחיות כבר שנים ודורות רבים, ומצליחים להמציא את עצמם כל פעם מחדש, היות ופיצחו את גן החדשנות. הן מחדשות מלמעלה למטה (top down) ומלטה למעלה (bottom up) באופן משולב. חברות אלו כוללות לדוגמא את IBM, Ford, Procter& Gamble ועוד.הסוד הוא בניהול המיוחד שלהן.

ארבעה מאפיינים של חברות חדשנות:

1.        בוחנים מחדש את האמונות והנחות היסוד העסקיים על פיהם פועלים, כל פעם מחדש.

2.        מקדישים תשומת לב למעקב אחר מגמות של שינוי.

3.        מתייחסים לאנשיהם כמאגר מיומנויות ונכסים שניתן לשלב מחדש, כל פעם לצרכים מתחדשים.

4.        מנסים לאתר צרכים לא מוגדרים ומופשטים, שהלקוחות עצמם אפילו לא זיהו עדיין.

Hamel מנתח, באופן ספציפי, את מרכיבי החדשנות של Apple. בין היתר הוא מתייחס ל: תשוקה, הובלה, שאיפה להפתעה, לעיתים להיות לא הגיוניים, חדשנות לכל רוחב החברה וע"י כל העובדים, דאגה לכל הפרטים, כמובן- שילוב של חשיבה הנדסית ותחושת אמנים.

סתגלנות

 סתגלנות עוסקת ביכולת להשתנות ולהתאים עצמנו לשינויים הנדרשים, כל פעם מחדש.

כפי שכבר נכתב לעיל, Hamel הינו מומחה עולמי לחדשנות, והדברים ניכרים היטב בדברים אותם הוא כותב.

רוב הארגונים לא מצליחים להשתנות בקצב מהיר כהשתנותו של העולם הסובב אותם. לא קל לארגונים להשתנות, כי יעילות ארגונית מבוססת על השגרה, שהיא אנטיתזה לשינוי. לא קל לארגונים להשתנות כי ארגונים מבוססים על אנשים ואלו לא אוהבים שאוכפים עליהם שינוי (מ.ל.).

למה סתגלנות הינה הכרחית? כמעט ברור? כי העולם משתנה כל הזמן; כי הארגונים שיצליחו להיות סתגלנים יהיו אלו שיצליחו להיות פרו/אקטיביים במתן מענה חיובי לציפיות לקוחותיהם. השורה התחתונה- רווחים גבוהים יותר ולקוחות מסורים יותר.

כדי שארגון יהיה סתגלן הוא צריך להילחם באנטרופיה, ובמנגנונים הניהוליים המונעים בהגדרתם שינויים.

שלוש דרכים מוצעות להילחם באנטרופיה:

1.        להיות צנוע (הנחות היסוד יכולות להשתנות).

2.        להיות הגון (אל מול עצמך כאשר אתה נתקל בדברים שלא מתיישבים עם הקיים).

3.        לזכור את הייעוד ולא להתמסר לאמצעים.

כיצד להפוך לארגון סתגלן:

1.        לצפות לבאות:

·         להתמודד עם הבלתי נמנע. לא לנסות להכחיש את המגמות החדשות.

·         ללמוד מהשוליים, מהעשייה הטכנולוגית שאינה משתייכת לזרם המרכזי.

·         לבדוק אפשרויות שונות להתרחבות עתידית.

2.        להיות גמיש אינטלקטואלית:

·         לבחון הנחות עליהם נסמכים.

·         להשקיע בגיוון אינטלקטואלי.

·         לעודד דיון וחשיבה דיאלקטית

3.        גיוון אסטרטגי:

·         מנגנון המאפשר פורטפוליו רחב של רעיונות וסינונם.

·         מנגנון המאפשר מגנט לרעיונות גדולים (דוגמת הדיון הווירטואלי ב- IBM).

·         הקטנת עלות כל ניסיון והתנסות (כדי לאפשר קיום רבים).

4.        גמישות אסטרטגית:

·         עבודה ביחידות ארגוניות קטנות.

·         אפשור תחרות אמיתית על משאבי הארגון. הקצאת משאבים ייעודיים לפעילות חדשנות.

·         הגדלת מקורות התקצוב ליוזמות חדשות.

5.        גמישות מבנית:

·         הימנעות ממחויבויות שלא ניתן לחזור מהם.

·         השקעה בגמישות.

·         חשיבה בערכים מוספים ותשתיות ולא רק מוכוונות לקהל יעד ומוצר ספציפיים.

6.        ערכים חברתיים

·         הירתמות לאתגרים: לתת לאנשים סיבה להיות מוכנים לשינוי

·         שילוב עקרונות ניהוליים חדשים (גיוון, ביזור ועוד).

·         כבוד לערכי ה WEB.

תשוקה
כמנהלים עלינו להלהיב את עובדינו לעבוד.

ישנן שש רמות בהיררכיית המיומנויות האישיות בעבודה:

·         רמה 6: תשוקה

·         רמה 5: יצירתיות

·         רמה 4: יוזמה

----

·         רמה 3: התמחות

·         רמה 2: חריצות

·         רמה 1: ציות

השאיפה היא להוביל את העובדים במעלה ההיררכיה, ואם אפשר– עד התשוקה.

כלים:

1.        שינוי סדר העדיפות. במקום מצב בו הארגון במקום ראשון והעובד במקום שני, ולתת לעובדים את החשיבות הראשונה במעלה. אין משמעות הדבר שלא צריך לדאוג לרווחים.

2.        הפעלת כלים ניהוליים להעצמת העובד.

3.        להראות לעובד כי אכפת לנו ממנו, ולעשות זאת באמת ותמים..

4.        ביזור סמכויות, בכל מקום בו ניתן

5.        דגש לקהילתיות על פני ההיררכיה.

6.        שקיפות בקבלת החלטות.

7.        מנהיגים המחויבים למונהגים. נותנים הסברים למעשיהם בכל מקום בו מתבקש.

8.        קישור תגמול לתרומה.

9.        יותר סקרי עמיתים (ולא הערכה מלמעלה למטה).

10.     הרחבת תיחום ההגדרה העצמית של העובד.

11.     עידוד נטילת סיכונים.

12.     עצמאות בעבודה.

ככלל, ניתן לומר שכללי ההצלחה ב- WEB מלמדים על שנדרש, ורבים מהם ניתן לזהות ברשימה לעיל.

אם פועלים נכון אזי ניתן להגיע למודל של : עובד >> ארגון >> השפעה.

אידיאולוגיה

תורת הניהול לא השתנתה באופן מהותי כבר דורות.

לחיים במציאות הנוכחית נדרש לשנות את אידיאולוגיית הניהול.

למשל, פעם חשבנו שי שצודק וטועה, היום מבינים כי יש ערכים שונים שאפילו יכולים לסתור זה את זה, ויש להשכיל להבין שהאמת נמצאת גם פה גם שם.

התמודדות עם הפכים, אינה בבחינת איתור פשרה. היא עוסקת בניתוח מצבים והבנת המשקל הנכון שיש להקנות לכל ערך בכל הקשר.

וזה כמובן, מסובך הרבה יותר.

נדרשים לכך:

1.        הגדרת מטרה אולטימטיבית אל מולה הכל מושווה.

2.        מודעות למצבים.

3.        הגיון בריא.

4.        תמריץ אישי לרצות למצוא את האיזון הנכון.

האידיאולוגיה הניהולית צריכה להשתנות ולהפסיק לשקף את תיאוריית X, לפיה העובדים עצלים ולא ממושמעים ויש לבקרם כדי להבטיח פעילות ופעילות יעילה. תיאוריית Y, לעומת זאת, גורסת שהעובדים בעלי מוטיבציה אישית, ומעוניינים לעשות עבודה טובה. דרך ניהול של עובדים שכאלו שונים, ולכן האידיאולוגיה צריכה להשתנות.

האידיאולוגיה הניהולית צריכה להיות מבוססת, על כן, על חופש (ההיפך מהבקרה).

יש להפחית את רמת ההיררכיות, ולמצוא דרכים לאזן בין בקרה לחופש מרבי, שיאפשר לעובדים להצליח ולארגון להצליח.

היות ומנהלים עולים לכל ארגון, ואפילו עולים יותר, אזי, הפחתת רמת השליטה וצמצום ההיררכיה הניהולית, אמור להיות כלי שגם יחסוך כסף לארגון.

מנהלים שכן נותרים בארגון צריכים לעסוק בעיקר בתיאום, בסנכרון, ביצירת הרמוניה ואינטגרציה בין גופים ואנשים שונים. על המנהלים ל"שרת" את העובדים: למצוא את הדרך שאלו יצליחו להיות חדשניים ולתרום ללקוחות.

Hamel מביא מספר דוגמאות של ארגונים שאכן מממשים את התפיסות המוגדרות בפרק זה, ובספר בכלל. מספרם מועט, אולם עצם קיומם הוא הוכחה לכך שהמודל יכול להצליח ולהיות יותר מסתם הצעה שכתובה בספר. Hamel אף מביא דוגמא של ארגון (חברת תוכנה ופרויקטי מחשוב גדולה בהודו) שניתן היה להגדירו כארגון שמרני ורגיל. תחת איום של הצטמקות עד כדי היכחדות הצליח לבצע מהפך. המשמעות- כולנו יכולים.

כנראה, צריך להתחיל בכך שנרצה להשתנות (מ.ל.).

לחלום על ניהול בעולם העתיד-25 טיפים

עשרים וחמישה טיפים המתוארים קשורים לרעיונות שתוארו לעיל. הם מבוססים על רעיונות שהועלו ע"י מנהלים בכירים ומובילי דעה בתחום הניהול שנפגשו יחד לחלום ולהגות את דרך הניהול העתידית (ביוזמת Hamel) במפגש שהתקיים במאי 2008.

רשימת הטיפים:

1.        ודאו שהניהול משרת מטרה נעלה יותר.

2.        שלבו את הניהול באתוס הקהילה והאזרחות הטובה.

3.        שנו את השפה של הניהול והוסיפו לה אידיאלים ככבוד, אמת, אהבה, צדק ויופי.

4.        הגבירו את האמון; הקטינו את הפחד. אפשרו לאנשים לקחת סיכונים.

5.         תנו משמעות חדשה לשליטה. בססו אותה יותר על סקרי עמיתים ופחות על בקרה מלמעלה.

6.        אפשרו דמיון ויצירתיות. טפחו אותם.

7.        הרחיבו את הרב-גוניות של האנשים והעריכו אותה. אפשרו דעות.

8.        אפשרו קהילות עם תשוקה לפעולה: חברו בין מטרות הארגון לתחומי העניין הטבעיים של העובדים.

9.        הקטינו את הגבול בין עבודה לכיף/משחק: אפשרו לעובדים עצמאות ויצרו תפקידים עם גיוון מובנה.

10.     שתפו את העובדים בקביעת הכיוון.

11.     יצרו חדשנות המבוססת על הנהלה שיוצרת תנאים לחדשנות. אפשרו לעובדים להציע הרבה ובחרו.

12.     בנו ארגונים סתגלנים; קבעו צוותים משתנים, קטנים, מבוססי פרוייקטים.

13.     הקצו משאבים (כישרונות, כספים) באופן גמיש עם מנגנון שוק פנימי הנותן לכולם אפשרות אחידה.

14.     קבלו החלטות לא פוליטיות. אפשרו לעובדים להיות שותפים ונסו ליהנות מחוכמת ההמונים.

15.     בנו ארגונים בהם ההיררכיה גמישה; תנו את הכוח לאלו שמוסיפים ערך.

16.     הגדילו את רמת העצמאות של העובדים והחופש שלהם להחליט.

17.     מקדו מחדש את ההובלה ככלי ליצירת סביבות בהם מעודדים אנשים לשיתופיות, חדשנות ומצוינות.

18.     יצרו דמוקרטיה של מידע. מידע על ביצועים צריך להיות זמין לעובדים.

19.     עודדו את הבדלנים ולאו דווקא את אלו שמסכימים אתכם. משם תצמח החדשנות.

20.     פתחו תפיסת מדידה הוליסטית, כדי להימנע מתחרותיות פנים ומהטיות.

21.     אפשרו לאנשי השטח לבחור איך להתמודד עם ניגודים. אל תכריעו ברמת על ובאופן גורף.

22.     אל תמדדו את המנהלים וביצועיהם על סמך יחידות זמן קטנות. מונע השקעה בחדשנות.

23.     חזקו את המיומנויות של הצד הימני של המוח. עודדו למידה מסדר שני, פתרון בעיות יצירתי ועוד.

24.     בנו מחדש כלים ניהוליים להתמודד בעולם הפתוח בו אנו נמצאים.

25.     עצבן מחדש את היסודות הפילוסופיים של הניהול. היעזרו באמנים, פילוסופים ואחרים.

לא ניתן לוותר על הבטחת יעילות, משמעת ומוכוונות ביצועים. ניתן להשיג אותם אחרת עם הכלים לעיל.

כל מנהל מאיתנו צריך לבחון את העקרונות המובילים את דרכי פעילותו כיום, ולהתחיל לחשוב מה כדאי לשנות.

חזרה