הספר Executive Intelligence: What all great leaders have נכתב בשנת 2005 ע"י Justin Menkes . מדובר בספר ניהולי הקורא תיגר על שיטת בחירת מנהלים וקידומם המקובלת בארגונים רבים בעולם, על פי מדדים קלאסיים דוגמת ראיונות, מבדקי אישיות ובחינת אינטליגנציה רגשית. בהנחת היסוד הנה שהצלחתו של ארגון תלויה באיכות אנשיו, ובפרט באיכות מנהליו, בכל הדרגים, הרי שישנה חשיבות מכרעת לאופן בחירת המנהלים, ובהמשך, לאימונם ושיפור יכולותיהם.
מפת הספר:
מעניין, שסקרים מלמדים ש- 80% מהמנהלים חשים עמיתיהם נכשלים באופן תדיר בהשגת יעדיהם, ו- 50% מהנשאלים אינם בטוחים שעמיתיהם ישאלו את השאלות הנכונות בבואם לקחת החלטה. אגב, לגבי עצמם, כל אחד חושב שהוא מתפקד טוב למדי...
יש מה ללמוד. קריאה מהנה.
ואל תשכחו- סיכום זה אינו תחליף לספר עצמו, אם כי רק סיכום של רעיונותיו ללא הפירוט והדוגמאות.
חשיבות המנהלים להצלחה העסקית
ארגונים כוללים עובדים רבים ואין ספק שאיכות העבודה של כולם תורמת להצלחה העסקית והמקצועית.
עם זאת, ברור מעל כל ספק שאופי ההחלטות שהמנהל, האיש הבכיר ביותר בארגון, מקבל, הן שמכוונות את הארגון כולו ומכתיבות על כן את אופן פעולתו.
על המנהלים לדעת לשאול, לדעת להפעיל חשיבה ביקורתית, כדי להבין היכן יש טעויות בארגון, והיכן צריך לשנות את הכיוון.
כמו כל בן אנוש, גם מנהלים יכולים לטעות. מה שחשוב הוא שהם יחפשו באופן יזום מידע, המסייע גם לזהות שגיאות וכשלים בתהליך החשיבה ובפעולות שלהם עצמם. הנכונות לחפש את המידע, והיכולת אכן לבצע זאת, אינן טריוויאליות כלל ועיקר.
החשיבות של תכונות אלו גבוהה אצל כל עובד, אך חשובה שבעתיים בקרב המנהלים, היות ואין אף אחד מעליהם. אין אף אחד שיבחן ויעיר על טעויותיהם.
נובע מדברים אלו שחשיבות פעילות המנהלים הנכונה כפולה:
א. כי הם שמכוונים את הספינה כולה.
ב. כי אם יטעו, לא יהיה מי שיהין ויעיז לתקנם.
המציאות מלמדת, כי קשה למצוא אנשים כאלו, שחשיבתם בהירה, והם יכולים אכן לבצע חשיבה ביקורתית. אך כאשר מנהל הופך לכזה, האפשרויות הנן כנראה בלתי מוגבלות.
ועוד עובדה מעניינת: היות ולא ניתן לפעול ביחידות, אזי, כאשר מנהלים מצליחים לפתח תחתיהם מנהלי משנה עם תכונות דומות, ההצלחה גואה והארגון מצטיין.
חזרה
שגיאות ניהוליות טיפוסיות
מהתחקות אחר אופי פעילותם של מנהלים, ואופי הלחצים המופעלים עליהם, נלמד כי ישנן
שגיאות טיפוסיות בקרב מנהלים.
נקדים ונאמר שרוב המנהלים אינם עצלנים או טיפשים. נתוני הבסיס בהחלט טובים והמנהלים משקיעים את זמנם ומרצם להצלחת ארגונם. ועם זאת, ישנן שגיאות טיפוסיות כמתואר להלן:
1. קבלת החלטות מהר- מנהלים רבים הפכו את רעיון קבלת ההחלטות במהירות לערך בפני עצמו. מהירות ההחלטה, באה פעמים רבות, על חשבון זמן הנדרש לאיסוף נתונים וניתוח חלופות.
יש לציין שקבלת החלטות מהירות אינה בהכרח שלילית; על המנהל להשכיל ולנתח עבור אילו החלטות ניתן ונכון לקבל החלטה מהירה, ואיפה נכון להתמהמה. בעיה זו גוררת אי הצפת חלופות לפעולה, ואי הצפת נתוני עזר היכולים לסייע בבחירת החלופה המיטבית.
2. ניתוח בעיה מורכבת ופירוקה- מנהלים לא נלמדים, ברוב בתי הספר למנהל, כיצד להתמודד עם בעיה מורכבת (complex problem) ואיך לפרק למרכיבים ברי ניהול. אתגר זה מקשה על המנהל לבחור את החלופה המתאימה היות והתמונה מורכבת מכדי לנתחה באופן סדור ופשוט.
3. ניסוי וטעייה- דרך קבלת ההחלטות השכיחה ביותר, הנה בדרך הניסוי, טעייה ופניה לכיוון אחר, תוך למידה והימנעות משגיאה חוזרת. מחבר הספר מסביר ששיטה זו היא אכן תכונה ייחודית המאפיינת את מוחו של האדם, ועל כן, כה קל להיתפס אליה. ניסוי וטעייה יגרמו למנהל להטיה לפעולה ופחות לחשיבה לפני קבלת החלטה.
4. התקפה כדרך הגנה- גם תכונה זו של אנשים נובעת מאופיינו כבני אדם. אנו מתקשים לקבל ביקורת, וכאשר מבקרים, כל האינסטינקטים מכוונים אותנו להתקפה נגדית. בדרך זו מוחמצת ההקשבה לביקורת שיתכן ונכונה, ופעמים רבות הדבר מונע גם ביקורות עתידיות.
5. בחירת פתרון על בסיס ניסיון העבר- לכאורה מדובר בתכונה חיובית, אך למעשה, מוח האדם, העובד על סקירת הזיכרון, מאתר את התבנית הקרובה ביותר, ומציף אותה כפתרון מועדף. הבעיה הינה שלא תמיד התבנית אכן מתאימה, אך המנהלים טועים לחשוב כי יש בידם תשובה.
6. אינטרסים- המידע המובא בפני מנהלים, ברובו המכריע של המקרים, מוטה. הוא מוטה בגלל אג'נדות של אנשים, הוא מוטה בגלל שמציג את ראייתם הסובייקטיבית של האנשים, ואת האינטרפרטציה שלהם למצב. הבעיה של מנהלים שקשה לסנן את המידע האובייקטיבי מתוך הנאמר, וקשה על כן לבחור את החלופה הנכונה, בהיעדר מידע אובייקטיבי.
7. אופטימיות יתרה/ עודף ביטחון- מחבר הספר מצטט את רוסו ווסקומיקר הגורסים כי עיקרם של המנהלים נוטה להיות אופטימי יתר על המידה, ובטוח בעצמו ובהחלטותיו. הדבר נובע מהניתוח החסר, ואמונות המפותחות בעקבות, לגבי הפתרון העדיף. הדבר מועצם, כאשר המנהל שולף מזיכרונו זיכרון עבר דומה המגביר את ביטחונו בהחלטתו הוא (סעיף 5 לעיל). עודף הביטחון מקל על המנהל להזדרז בקבלת ההחלטות, ולטעות על כן יותר, בבחירת החלופה המתאימה.
8. מידע זמין- מידע זמין שנגיש, נדמה לנו כמידע נכון, ומנהלים רבים לא ילכו לחפש מידע אחר, אם יש מידע מתחת לאפם שנשמע לכאורה רלוונטי לצורך. הבעיה גוררת, שוב, קבלת החלטות מהירה.
חזרה
ניתוח שיטות בחינת מנהלים מקובלות
כיום קיימות ומקובלות שיטות שונות לבחינת ובחירת מנהלים חדשים לארגון.
שיטות אלו אמורות לעסוק באינטליגנציה הניהולית, היות ומטרתן לחזות את הצלחתו של המנהל בתפקידו.
לפני שמציעים שיטה חדשה, כפי שיתואר להלן, בפרק האינטליגנציה הניהולית, ראוי לבחון את השיטות הקיימות, את מידת הצלחתן, ולנתח מדוע אינן טובות דיין, אם אכן כך הדבר.
כנקודת מוצא, ניתן להזכיר את העובדה שתוארה לעיל, כי רוב המנהלים מתרשמים כי הם עושים עבודה טובה, אך עמיתיהם המנהלים, ככלל, לא מתפקדים באופן ראוי ומספק.
מכאן ניתן להניח כי יש מקום לשיפור, אך לא ניתן להסתפק באמירה כללית זו, ולהסיק ממנה מסקנות.
שיטת בחירת המנהלים, הייתה שנים רבות, בהיעדר שיטה אחרת, מבוססת על מנת משכל (IQ) בלבד.
הבעיה בשיטה זו, היא שמבחני מנת משכל, נבנו מלכתחילה עבור העולם האקדמי, ומטרתם לנבא הצלחה אקדמית. מחקרים רבים מלמדים שאכן הם יכולים לנבא הצלחה אקדמית, אולם לגבי הצלחה ניהולית, יש מקום סביר להניח, שהצלחתן תהיה פחותה. זאת, מאחר, והכישורים הנדרשים למנהלים כוללים יכולות נוספות הקשורות ליכולות התנהלות בין אישיות, תפיסת מערכת ועוד.
עם השנים התפתחו שיטות בחינה נוספות:
השלב הראשון היה מבחני אישיות; בהמשך הוסיפו ראיונות פסיכולוגיים; לבסוף הוסיפו ראיונות הבוחנים כיצד התנהגו מנהלים בסיטואציות דומות בניסיונם בעבר.
המפתיע הוא, שמחקרים (בעיקר בריק ומאונט) מלמדים שמכל השיטות, דווקא למבחני מנת המשכל היה הסיכוי הטוב ביותר לנבא הצלחה של מנהלים בתפקידם:
|
מבחן |
מבחני אישיות |
ראיונות פסיכולוגיים |
ראיונות התנהגות עבר (PBI) |
מבחני משכל IQ |
|
אחוזי ניבוי |
כ- 3% |
כ- 8% |
25% |
קרוב ל 35% |
אין כאן כוונה לומר כי אינטליגנציה (אקדמית) הנבחנת במבחני IQ הנם מתאימים. הם חוזים קרוב לשליש ועדיין מפספסים שני שליש. קריאה נכונה של הנתונים מלמדת כי המתאם בינם לבין הצלחה רק גבוה יותר מן המנבאים המוכרים האחרים.
אגב, אינטליגנציה רגשית, בוחנת נושאים הקרובים מאד למבחני אישיות, ולא מנבאה יותר טוב מהם וכריזמה מזמן הוכחה כתכונה שאינה דווקא מרכזית למנהלים מצליחים ולעיתים אף מכשילה אותם.
לסיכום והבהרה, ניתן לומר, כי אם במקום מבחני אישיות, בהם אנו משקיעים כל כך הרבה כסף, אם פשוט נבחן את מנת המשכל של המועמדים, הרי שנצליח פי עשר בבחירתנו!!
ואפילו הראיונות המקובלים כיום (PBI) ששיפרו, מפי 3 את ההצלחה בניבוי אל מול הראיונות הפסיכולוגיים שקדמו להם, מיותרים אף הם, כי פשוט אפשר לברר מנת משכל ועדיין להצליח יותר.
חזרה
הידע
הידע של מנהל לגבי הנדרש והמצופה ממנו בתפקידו, הנם בהחלט מרכיב חשוב להצלחה בתפקיד.
אם מנהל לא יודע שעליו לתקשר נושא ולנהל שינוי, ולא רק להנחית החלטות, אזי סיכויי הצלחתו לא גבוהים.
אם הוא לא יודע, שבמקרים של בעיה עסקית כדאי להרגיע את השוק, אזי הארגון נתון בבעיה.
ידע, אם כן, תיאורטי ופרקטי, על דמותו והתנהלותו של מנהל מצליח, חשובים ביותר להצלחה.
ההערכה היא שידע לגבי התפקיד- מנבא 25% מההצלחה.
מה שרבים לא מודעים לו, הוא שהראיונות על דרך התנהגות העבר (PBI), עוסקים בעיקר בידע של המנהל ולא ביכולותיו.
כאשר שואלים את המנהל בריאיון: "ספר על הדרך בה היית מתמודד עם סוגיה X" או אפילו, "ספר על איך התמודדת בעבר עם סוגיה Y" שואלים אותו למעשה שאלות הקשורות לידע שלו, על מה מצופה ממנו כמנהל טוב, ולא מה באמת התגובה הטיפוסית שלו לסוגיה.
אף מועמד הנבחן לתפקיד ניהול, שיישאל לגבי אופן התנהלות של עובד הבא עם בשורה לא טובה, לא יבוא ביוזמתו ויספר על המקרה (אולי אפילו המיצג) שאיבד את שלוות רוחו והתפרץ על העובד, מביא הבשורה. הם ישלפו מזיכרונם דוגמת התנהגות טובה, ואולי, במודע או בתת מודע, אפילו ייפו מעט את התנהגותם, בהתאם למה שהיו מצפים הם לשמוע ממועמד המגיע אליהם.
יוצא מכאן שהראיונות ההתנהגותיים (PBI) בוחנים בעיקר את הידע של המנהל ביחס למצופה ממנו בתפקידו.
יש להם חשיבות, אולם עלינו להבין ולהפנים כי הם לא מעידים על ביצועי העובד בעבר או בהווה, אלא לגבי הידע שלו על התפקיד והמצופה.
חזרה
האינטליגנציה הניהולית
נלמד כי ידע הנו בסיס להצלחה, אך ברור לכל שאין הוא מספק.
כאן באה התורה המוצעת המציגה מונח חדש- אינטליגנציה ניהולית.
אינטליגנציה הקשורה לא בידע, אם כי בפוטנציאל של אדם, להצליח בתפקידו כמנהל,ואינטליגנציה ניהולית טמונה בחשיבה ביקורתית.
המפתח להבנת האינטליגנציה הניהולית היא הבנה שכל הפרמטרים הקודמים שהוזכרו, היו מדדים עקיפים. הם מדדו כולם תכנות/ יכולות שבעקיפין יכולות לנבא הצלחה בתפקיד, אך לא מדדו את ההצלחה עצמה.
כיצד ניתן למדוד את האינטליגנציה הניהולית עצמה?
להעמיד את המנהל בפני תרחישי אמת ולראות כיצד מתמודד ובעיקר כיצד מפעיל חשיבה ביקורתית.
לכאורה, בחינת ההתנהלות, דומה למה שנעשה בראיונות המשווים.
עיקר ההבדל הנו בשני דברים:
א. במיקוד בחשיבה ביקורתית והבאת סוגיות הבוחנות את קיומה של חשיבה זו.
ב. בבקשה לנמק כל החלטה וכל דרך התנהלות.
כאשר מנהלים מקבלים החלטות, פעמים רבות, יותר מדרך אחת הנה דרך לגיטימית. בניגוד למבחני היסק לוגי שם רק תשובה אחת היא הנכונה, הרי שבחיים ניתן לפעול בדרך אחת ולכל דרך היתרונות והחסרונות שלה.
מילת המפתח כאן היא: למה?
מה תהיה תשובתו של הנשאל לגבי שאלה מסוימת פחות חשובה, מהנימוק אותו הוא נותן למה הוא בחר דווקא בתשובה זו. מתוך התשובה, ועוד יותר מתוך ההנמקה, ניתן ללמוד על דרכי החשיבה, על רמת החשיבה הביקורתית, על הפתיחות לחשיבה ביקורתית עצמית (המנהל לגבי טעויותיו הוא) ועוד.
מחבר הספר, טוען, כי מחקר שביצע, מלמד, כי אינטליגנציה ניהולית יכולה לנבא עוד לפחות 25% הצלחה, שאינם תלויים בידע הקיים, ויחד עם הידע, שני אלו יחד מנבאים 50% הצלחה!!!
אם נבחן היום ארגונים, נראה שישנם ארגונים גדולים המבצעים מרכזי הערכה לעובדים שהינם פוטנציאל לקידום לניהול. מרכזים אלו בוחנים מספר היבטים ורבים מהם מתייחסים גם לבחינת החשיבה הביקורתית, וחלק מארגונים אלו מעידים, כי הם אכן מרוצים מאחוזי הניבוי של מרכזים אלו (מ.ל.)
חזרה
קידום מנהלים
אינטליגנציה ניהולית הנה פרמטר חשוב לבחירת מנהלים חדשים, אולם היא יכולה לשמש את הארגון גם למטרות נוספות:
היות וחשיבה ביקורתית הינה מיומנות שגם נרכשת, הרי שניתן לפתח אותה.
ניתן לפתח, אם כן, מנהלים קיימים, ועובדים בעלי פוטנציאל ניהולי עתידי, על ידי פיתוח החשיבה הביקורתית שלהם.
אותו כלי המשמש לבחינת מועמדים, יכול לשמש גם לשיפור, הנו הסימולציות. מנחה שהוכשר לכך, יכול לעבוד עם צוותים קטנים (או אף ביחידות עם המנהל- מ.ל.) , על סימולציות של סוגיות הקשורות בהתנהלות בארגון, תוך פיתוח היבטי החשיבה הביקורתית והכוונת המנהלים אליהם.
העיסוק בנושא החשיבה הביקורתית מכוון את האנשים לשם. לימוד ה"למה" , שהנה הבסיס ללמידה הסוקרטית (שדגל בשאילת למה על כל דבר שראה) מחזק את החשיבה הביקורתית הלכה למעשה.
השלב המתקדם יותר עוסק בהעברת החשיבה הביקורתית לתוך הארגון והפיכתו לחלק מארגז הכלים השוטף.
סוקרטס לימד אותנו ידע רב. מסתבר שיש הרבה מה ללמוד ממנו גם על דרך פיתוח האינטליגנציה הניהולית, המביאה לעוד ידע, אך יותר מכך, מביאה גם להצלחה ניהולית.
חזרה