הספר מעניין לקריאה גם ככלי לאימון ארגונים, גם ככלי ניהולי אישי, וגם ככלי להתנהלות בביתינו אנו, מול משפחתנו וילדינו.

מהו מנהיג "מכפיל"?

בספר מוצגים שני סוגי מנהלים אותם ניתן למצוא בארגונים.

הקבוצה הראשונה קרויה "מכפילים" (Multipliers). זו קבוצה של אנשים היודעים להפעיל את מי שתחתם, להפיק מהם את המרב, ואולי אף יותר מכך. זאת בהאמינם ש:

·         רוב האנשים בארגונים מנוצלים פחות מיכולתם השכלית.

·         כל יכולת ניתן למנף בעזרת מנהיגות נכונה.

·         לפיכך, שילוב של אינטליגנציה ויכולת יכול למנף את העובדים והארגון, ללא צורך בהגדלת התשומות.

הקבוצה השנייה של המנהלים קרויה "מצמצמים" (Diminishers). הכוונה למנהלים, יתכן גם בעלי יכולות אישיות גבוהות, אולם כאלו העסוקים בניהול היורד לפרטים- micromanaging.

המשך הספר מגדיר את חמשת התכונות העיקריות המאפיינות את המנהל המכפיל:

1.        מושך מוכשרים.

2.        משחרר.

3.        מאתגר.

4.        יוצר דיונים.

5.        משקיע (בעובדים- לא בכסף).

על פי המחקר שביצעה וייצמן, מנהלים מכפילים מצליחים להפיק פי 2 מעובדיהם לעומת המנהלים המצמצמים.

מספר ממצאים מעניינים נוספים שהתגלו במחקר:

·         עובדים שעבדו תחת מנהלים מכפילים הביעו הערכה למנהלים אלו, אך לא על נעימות הקשר עמם, אם כי על שביעות הרצון העמוקה כתוצאה מהעבודה תחתם.

·         הסתבר כי למנהלים מכפילים רבים יש חוש הומר טוב.

·         מעט מהמנהלים המצמצמים באמת הבינו את ההשפעה של התנהלותם על עובדיהם ועל הארגון. רבים מהם ניתן אפילו לכנות מנהלים מצמצמים בטעות (accidental diminishers) שכן הם עשו מה שחשבו שמצופה מהם כמנהלים. חלקם אפילו חשבו שהם מכפילים והיו כאלו בליבם, אך לא בהתנהגותם.

והכי חשוב- כל מנהל יכול להפוך למנהל מכפיל. מדובר במיומנויות נרכשות ולא בתכונות מולדות. האמת היא שכנראה רובנו נמצאים אי שם בין לבין. הבנת הרעיונות, ואימוצם, הנה בהחלט אפשרית וכנראה כדאית לרובנו.

חזרה 

תכונות המנהיג המכפיל:

מושך מוכשרים

מנהיג מכפיל, מושך ומצליח לגייס עובדים שהנם מוכשרים.

אין זה אומר שיש בידו תכונות גיוס ייעודיות, אלא, שאנשים המשוחחים איתם, רוצים לבוא ולעבוד אצלם. הם יוצרים תחושה לעובד שאכן יוכל לגדול ולהתפתח, ולא בכדי:

מלכתחילה הם מחפשם שחקנים סוג א >

ממצים את תכונותיהם ומאפשרים להם לגדול ולהפוך לשחקני א+ >

בזכות זאת, גם הארגון מצליח ומתפתח, נוצרות הזדמנויות חדשות >

הארגון מקבל תדמית של מקום שניתן לגדול ולהתפתח בו >

ו... המנהלים מצליחים לייצר מקומות עבודה חדשים נוספים לשחקנים סוג א נוספים (וחוזר חלילה).

הם מצליחים להאיץ את מעגל משיכת העובדים ולשמר אותו בזכות ארבעה דברים:

1.        הם מחפשים כישרונות בכל מקום.

2.        הם מנתחים ומוצאים את התכונות והיכולות הטבעיות המוצלחות בכל עובד.

הם מחפשים בכל עובד את מה שקל ו/או טבעי לו לעשות (אפילו אם העובד לא היה מודע לאלו).

3.        הם ממצים את האנשים בהתאם לתכונותיהם ויכולותיהם.

הם מתאימים את התפקיד לאדם, לא האדם לתפקיד. זאת, תוך התעלמות מגבולות היררכיים ו/או בירוקרטיים. הם מחפשים הזדמנויות לניצול יכולות וכישורים אלו, וכאשר אלו נמצאים, הם אכן ממצים את יכולותיו של העובדים.

הם מבהירים לעובד למה נבחר לתפקיד ובזכות מה. הם מחצינים ומתקשרים זאת גם לארגון ו/או ללקוחות ובכך מחזקים עוד יותר את רצונו ויכולתו של העובד להגשים.

4.        הם מזיזים עובדים החוסמים את האחרים ומונעים מהארגון והעובדים להתקדם.

במקרה הצורך, הם מזיזים את עצמם הצידה, כדי לא לחסום את העובדים מלפעול.

יש להבהיר: כל מנהל מבקש להביא אנשים מוכשרים לארגון. למנהלים המכפילים יתרון שכן בזכות ניתוח העובד ומיצוי יכולותיו הוא הם הופכים עובדים אלו למוכשרים עוד יותר, ביחס לנקודת הפתיחה, וביחס למיצוי אצל מנהלים אחרים.

איך להשתפר ולמשוך יותר מוכשרים?

להפוך ל "משקיף על גאונים"

·         לזהות בקרב העובדים הקיימים את גאוניותם- תכונותיהם ויכולותיהן החזקות.

·         לבחון את האבחנה ולאוששה.

·         להכין רשימה לכל אחד מהעובדים של תפקידים שנכון היה להטיל עליהם כדי לנצל את גאוניותם. להתחיל למצות.

וגם..לנקות עט מהעשבים השוטים בארגון שתחת כפיפותו של המנהל.

ואולי הכי מפתיע: מנהלים מכפילים מעודדים את העובדים לגדול וגם לעזוב, כדי שאלו יוכלו להתפתח במקומות אחרים. הם כותבים לעובדים אלו המלצות וחוגגים יחד איתם את הצלחתם, גם אם היא מחוץ לארגון.

חזרה

משחרר

התכונה השנייה של מנהלים מכפילים הנה יכולתם לשחרר. לשחרר את העובדים מכבלי ההיררכיה, לשחרר אותם לחשוב, לדבר, ולפעול על פי הגיון.

הם מייצרים סביבה בה רעיונות טובים יכולים לצוף ואנשים יכולים לבצע את המיטב.

הם מצליחים לשחרר ועם זאת להעצים בזכות שלושה דברים:

1.        הם יוצרים מרחב לעובדים.

יצירת המרחב לעובד יכולה לבוא לידי ביטוי, על יד כך שהמנהלים מגבילים את דיבוריהם ופעולותיהם עצמם כדי לתת מקום לעובדים לדבר ולפעול; היא יכולה לבוא לידי ביטוי בשינוי המינון בשיחות עם העובדים בין דיבור והקשבה. והיא תבוא לידי ביטוי בעקביות בנתינת המרחב.

2.        הם דורשים מהעובדים להגיע לתוצאות מיטביות.

הם עושים זאת ע"י יצירת סטנדרטים גבוהים על פיהם הם מצפים מהעובדים לעבוד לפיהם, והם עושים זאת על ידי בחינת העבודה של העובדים ולאו דווקא התוצאות, המושפעות מגורמים נוספים.

3.        הם יוצרים מעגלי למידה.

יצירת מעגלי הלמידה היא ההתנהגות החשובה ביותר, על פי וייצמן למנהל משחרר. מנהלים משחררים מאפשרים לעובדיהם לטעות, אך מחייבים אותם יחד עם זאת, ללמוד מהטעויות שביצעו בכדי להשתפר לעתיד.

איך להשתפר ולהפוך ליותר משחרר?

ישנם מספר כלים מוצעים. אחד מהם הנו תרגיל עם מטבעות. המנהל לוקח לעצמו מספר מטבעות, אפשר גם בעלי ערך שונה. מספר המטבעות הנו מספר הפעמים שהם מרשים לעצמם להתערב במהלך דיון, כאשר ערך שונה יצביע על זמן התערבות משתנה (בשניות, לא בדקות או בשעות...). כפי הנראה מדובר בתרגיל שנראה קל, אך לא טריוויאלי כלל לביצוע (למנהל שצריך לשתוק יותר).

כלי נוסף קשור במיתוג טוב יותר של דעות המנהל. בדרך כלל, כל הנאמר על ידי המנהל הופך לקדוש. על המנהל למתג יותר טוב את שאומר, ולהבחין בבירור (גם אל מול העובדים) מתי מדובר בדעה ומתי בהנחיה מחייבת.

וכלי שלישי המוצע, המוכר מתחומים נוספים, הנו החצנת השגיאות של המנהל על ידו. כאש הוא מודה בעויותיו קל יותר לאחרים להודות גם.

סביבה משחררת מאפשרת לרעיונות להישמע ולאינטליגנציה לפרוח, הרבה מעבר לסביבה אחרת רגילה.

חזרה

מאתגר

מנהלים מכפילים הם מנהלים המאתגרים. הם מאתגרים את עובדיהם ודורשים מהם לעמוד במצבים שלאו דווקא חשבו שיוכלו להתמודד איתם, ולמלא תפקידים, שיתכן ונדמה להם כי הם גדולים ממידותיהם.

מנהלים מאתגרים לא לומדים את כל התשובות בעצמו ומנחיתים אותם לעובדים. הוא מצפה שהם יבצעו זאת.

מנהלים מאתגרים:

1.        זורעים הזדמנויות לאתגור האנשים.

הם ממחישים לעובדים את הצורך; ו/או

מאתגרים את הנחות היסוד לפיהם עבדו עד כה; ו/או

ממצבים מחדש את הבעיות באור שונה ממה שראו אותם עד כה. וגם-

יוצרים לעובדיהם נקודת התחלה, ממנה יוכלו להתחיל ולהיענות לאתגר.

אגב- לא טריוויאלי. הרבה יותר קל לתת תשובות מלזרוע הזדמנויות לאתגרים לאחרים.

2.         מציבים אתגרים.

הם מגדירים משימות הנראות כבלתי מושגות, או לפחות מגביהים את הרף לעומת הקיים.

הם מעמידים אתגרים קונקרטיים ומעשיים, שואלים שאלות קשות, וזזים לאחור כדי לתת לעובדים לענות על התשובות.

3.        יוצרים תקווה ואמונה בידי העובדים שאכן הם יכולים לממש.

כדי להפוך למנהל מאתגר:

·         יש לפתח דרגה גבוהה של סקרנות;

·         יש להתמקד בשאילת שאלות (ופחות בהורדת הנחיות);

·         יש להסתכל ולצאת אל מחוץ לארגון. לעיתים דברים הנראים משם (ביקור אצל לקוחות, עמיתים ועוד), לא נראים מכאן, מתוך הארגון וכתליו.

וכן, מומלץ להתחיל בצעדים קטנים. קשה להפוך למאתגר בבת אחת.

חזרה

יוצר דיונים

מנהלים מכפילים יוצרים דיונים בהם הם נותנים לעובדיהם לדבר.

הם אינם מתמקדים במה שהם יודעים, אלא איך לדעת את מה שיודעים האחרים. הדגש אינו על ההתדיינות שלהם רק עם האחרים, אלא על יצירת הדיונים, בו הם נותנים במה לעובדים לדבר ולהתדיין ביניהם, כאשר הם בעיקר מקשיבים ומכוונים.

על המנהלים היוצרים את הדיונים מוטלות שלוש משימות:

1.        להגדיר את הסוגיות בהם נכון להתמקד ואיך נכון לדון בהם:

- להגדיר את השאלה.

- להרכיב את הצוות.

- לדאוג שאנשים יתכוננו ויאספו נתונים לקראת הדיון.

2.        להלהיב את הדיון ולייצר בו להט חיובי.

הלהט החיובי נוצר כאשר המנהלים:

- יוצרים ביטחון בקרב העובדים בדבר האפשרות להציג את דעתם.

- דורשים רצינות והקפדה בהתבססות על נתונים.

3.        להוביל להחלטות איתנות (sound decisions).

החלטות איתנו מתקבלות כאשר המנהלים:

- מבהירים לכולם מהי דרך קבלת ההחלטות (Vנותנת מקום לכולם ומתבססת על נתונים).

- מקבלים החלטה בעצמם, או מטילים סמכות זו על אדם מוגדר אחר. אנשים יודעים שתהיה החלטה.

- מתקשרים לארגון את ההחלטה וכן את הרציונאל העומד מאחוריה.

כדי להשתנות ולהפוך למנהל היוצר דיונים כפי שמתואר לעיל, מומלץ להיצמד לשלושה כללים:

·         לשאול את השאלה הליבתית, היורדת לעומק הסוגיה ומהות ההחלטה.

·         לבקש מהעובדים הסבר מבוסס נתונים לדעות אותם הם מביעים.

·         לדאוג לכך שכולם יהיו שותפים לדיון.

מנהל בעל דעות חזקות יכול להיות אף הוא יוצר דיונים. המפתח הנו בהתבססות על נתונים, ובכך מתן אפשרות לעובדים רבים להביע את דעתם, כל עוד הם עצמם מבססים את דעתם הם גם על נתונים.

מנהל שיוצר דיונים לאו דווקא מקבל החלטה בקונצנזוס. הדמוקרטיה הנה בעצם הדיון עצמו; ההחלטה מתקבלת על ידי המנהל.

חזרה

משקיע

אחת התכונות החשובות לכל מנהל מכפיל היא לדעת לייצר מצב בו עובדיו יוכלו להסתדר גם בלעדיו.

שלם כך על המנהל להשקיע בעובדיו  ולפתחם כדי שיוכלו אכן לגדול ולהיות עצמאיים.

שלושת הפעולות המרכזיות שעל המנהלים המשקיעים לנקוט בהם:

1.        להגדיר בעלות.

על העובדים שתחת המנהל לדעת שהם בעלים על החלטותיהם, ושעליהם להתייעץ עם המנהל רק כאשר מרגישים צורך ולא בכל ההחלטה. מומלץ כי המנהלים יגדילו את אחריות העובדים, לא רק לתפקידם, אלא כשותפים לאחריות הצלחת פעילות הארגון/יחידה כולה. בדרך זו, ינסו לא רק למקסם את פעילותם הם, אלא יחשבו על הארגון ועל התמונה הכוללת. בדרך זו,הם מרחיבים את תפקידם ומעצימים את עצמם.

2.        להשקיע משאבים.

השקעת משאבים הנה בלימוד וחניכה של העובדים מחד, תוך מתן תמיכה וגיבוי להם מאידך.

3.        להשאיר לעובדים את האחריות למתן דין וחשבון למעשיהם.

לא לקחת את האחריות מהעובדים. אם המנהלים לא ייקחו את האחריות, אז העובדים ייטלו את האחריות עליהם בעצמם. אם העובדים פונים בבקשת עזרה וסיוע למנהל, זה בהחלט נכון לייעץ ולסייע, אולם יש להחזיר את האחריות להחלטה ולביצוע לעובד עצמו. ואז, יש לצפות מהעובדים, להשלים בעצמם את המשימה, לאחר קבלת הסיוע.

מנהלים שלוקחים על עצמם את האחריות להשקיע, מצליחים לגדל את עובדיהם לעצמאות ולביצועים טובים גם כאשר הם עצמם נעדרים.

איך להשתפר ולהפוך למנהל משקיע?

·         לתת לעובדים לדעת היכן הם בעלי זכות ההחלטה המרכזית, ולא המנהל מחליט עבורם.

·         לתת לעובדים לעיתים לשגות וללמוד בדרך הקשה (דרך הטבע). זאת כמובן בתנאי שמחיר השגיאה אינו גבוה מידי, ושהמנהל מוודא שבסוף ישנה למידה.

·         לדרוש מהעובדים המגיעים עם בעיה גם להציע פתרון.

·         לא להתפתות לענות מיד על שאלות כאשר באים לבקש עצה. לנסות לכוון את העובד לתשובה ולא לענות באופן ישיר.

יש לזכור שמנהלים משקיעים כן מתערבים בתפעול העסק. אולם הם זוכרים ומזכירים לעובדים כי העובדים הם האחראים לביצוע, והם גם אחראים לקבלת ההחלטות שלהם עצמם.

חזרה

איך הופכים להיות מנהיג "מכפיל"?

בפרקים השונים מוצגות עצות שונות כיצד על המנהל לשפר את יכולותיו ומיומנויותיו בכל אחד מחמשת התחומים השונים. אולם, כיצד מנהל מתחיל? איך מתניעים את התהליך כולו ומשתנים?

כפי שכבר נאמר בהתחלה, רוב המנהלים הנם בין לבין. הם טובים יותר בחלק מהתכונות ופחות טובים בתכונות  אחרות. בכל מקום יש מה לשפר. אם כך, איפה מתחילים?

להלן חמישה שלבים שיסייעו ביישומו של שינוי ושיפור:

1.        השלב הראשון הנו הערכה, עד כמה המנהל מכפיל או מצמצם בכל אחד מהתחומים.

מומלץ לבצע הערכה לגבי המצב הנוכחי, כאשר ישנו שאלון הערכה אישי שניתן למצוא באתר הספר: www.multipliersbook.com .

2.        בחירת שני תחומים לפעולה מתוך החמישה- זה שנמצאים בו במצב היותר גרוע, וזה שנמצאים בו במקום יחסית הכי טוב (ושיפורו לרמת מצוינות נוספת).

3.        חשיבה וניתוח כיצד מנהל מכפיל היה נוהג בתחומים המטופלים וכיצד היה נוהג מנהל מצמצם. חידוד ההתנהגויות הרצויות.

4.        התנסות ל- 30 יום בשיפור תחומים אלו בהתאם.

5.        שימור לאורך תקופה. הגדרת שאלות שנכון לשאול אחת לשנה כדי לוודא שאכן מצליחים לשמר את השיפור.

טיפ נוסף- יצירת צוות של מספר מנהלים המשפרים במקביל. קבוצה כזו יכולה לייצר רוח גבית המקלה להגיע להצלחה.

כדאי לזכור: עדיף להיות מייצר גאונים, מלהיות גאון בעצמך. יותר יעיל, יותר אפקטיבי, לך, לעובדים ולארגון.

חזרה