הספר The Complete Guide to Knowledge Management: A Strategic Plan to Leverage Your    Company's Intellectual Capital, נכתב בשנת 2011  ע"י ד"ר עדנה פשר וד"ר טוביה רונן. פשר ידועה כיועצת ניהולית אסטרטגית שהביאה את בשורת ניהול הידע לישראל, ואילו רונן הנו סמנכ"ל ברפא"ל. הספר אמנם כתוב באנגלית, אך ישראל מככבת בו. מעבר לכך שהרבה מאד דוגמאות מגיעות, באופן טבעי, מחיי רפא"ל, הרי שמדינת ישראל מוזכרת עוד כ- 50 פעמים בספר. מעבר לדוגמאות מארגונים שונים בארץ, מובאות דוגמאות רבות נוספות מהעולם, החל משנות התשעים ועד ימינו.

הספר כתוב באופן מאד נעים לקריאה, כשיח בו מוזכרים לעיתים כל אחד מהכותבים בנפרד, בהתאם למי שתרם את הידע, ולעיתים במשותף. כאשר יש חילוקי דעות בין הכותבים, אף אלו מופיעים, מה שמקנה לספר אוטנטיות נוספת.

להקלת הקריאה כולל כל פרק גם סיכום הכולל את שבע הנקודות העיקריות שבפרק זה.

 להלן עיקרי הנושאים המוצגים בספר: 

מפת הספר

מדובר כמובן בתהליך מתקדם, אך תהליך שהנו גם אינטגרטיבי. כל שלב יכול לחזור על עצמו, ועם ההגעה לחדשנות, מתעוררים צרכים חדשים ויש להניע את הארגון, להיערך, וחוזר חלילה.

סיכום זה מתאר את עיקרי הדברים, אך מטבע הדברים אינו מכסה את כלל הרעיונות, כמו גם הדוגמאות, ואינו מהווה תחליף לקריאת הספר המלא.

קריאה מהנה.

ההתנעה וההיערכות המקדימה

תכנון אסטרטגיה

בפתח הדברים יש לחדד את חשיבותו של התכנון האסטרטגי. פעמים רבות, מנהלים נחשפים לצרכים הטקטיים של ניהול הידע ולומדים רק בדיעבד כי לניהול הידע יש משמעויות אסטרטגיות ושהערך המרכזי בניהול הידע, הנו דווקא האסטרטגי, ארוך הטווח.

פיתוח האסטרטגיה העסקית בכלל, הנו תהליך המאפשר לארגונים להתחדש ולהמשיך להוביל. היות וידע הנו משאב חשוב בארגון, יש לנהל את הידע, ובפרט את הידע הליבתי המשמש בסיס ליכולות הארגון, כחלק מהניהול האסטרטגי של הארגון בכלל.

הידע וניהול הידע משחקים תפקיד משולש בתכנון האסטרטגי הכולל של הארגון:

א.       הידע הנו אחד המשאבים החשובים שיש לתכנן ולהחליט איך נכון לנהלו;

שיתוף ידע ולמידה משתפת הנם כלים מומלצים המאפשרים המשך התפתחות מתמידים של הארגון דוגמאות למרכיבי אסטרטגיה נגזרים: ניהול הארגון כ"מעבדה פתוחה", טיפוח תהליכי למידה, פתיחות לידע חיצוני ועוד.

ב.       שיתוף העובדים והידע שלהם בתהליך התכנון האסטרטגי יכולים לייצר תהליך שאינו רק יעיל הרבה יותר (efficient), אם כי גם מועיל ביותר (effective). מעבר לסיועו להגדרת האסטרטגיה המיטבית, שיתוף גם מסייע בשילוב העובדים באופן מחייב ומתלהב בתהליך (engagement).

ג.        בכל עת, ובוודאי לפני תהליך ניהול ידע, יש להפיץ וליידע את העובדים לגבי אסטרטגיית הארגון- החזון, הייעוד והאסטרטגיה למימושן. כך יידעו העובדים מה מצופה מהם ואיך נכון לפעול.

בנוסף, מומלץ לבצע תכנון אסטרטגי ממוקד לנושא ניהול הידע עצמו, ומומלץ לעשות זאת לפני שממהרים וצוללים לפעילות עצמה.

מספר המלצות לאסטרטגיית ניהול הידע:

א.       אימוץ עקרונות של ניהול הנכס האינטלקטואלי בתכנון אסטרטגיית ניהול הידע הארגונית.

ב.       דגש על חדשנות.

ג.        שילוב ניהול הידע כחלק אינטגראלי של התרבות, התהליכים ומערכות המידע הארגוניות.

ד.       להתבסס על הערכה מקדימה של הידע ולסיים במדידה של השינוי.

ה.      להתחיל בקטן (פיילוטים) ולגדול באופן הדרגתי.

ו.         למנות מישהו האחראי לקידום הנושא; בארגונים גדולים למנות מנהל ידע (CKO).

ז.        להיעזר נכון ביועצים. יתרונם המרכזי הנו בהיותם זרזים לנושאים, ובהביאם שיטות ופתרונות שנוסו גם במקומות אחרים. אל לארגון להתפתחות ולהטיל את אחריות הטיפול בידע עצמו על היועצים. זהו תפקידם של עובדי הידע בארגון.

טיפות תרבות

כדי להצליח בפעילות ניהול ידע נדרשת מידה בסיסית מקדימה של תרבות ניהול ידע; מידה מסוימת של ערכים חיוביים ונורמות התנהלות, שלפני קיומם לא כדאי להתחיל בפעילות ניהול הידע.

לא ניתן להגדיר תרבות אחידה של ניהול ידע לכל הארגונים. בכל ארגון יש להתאים את התרבות הארגונית, באופן שיאפשר את השיתוף, את טיפוח הלמידה ואפילו את מיצוי הידע של הפרט.

להלן מספר דוגמאות שיסייעו בידי המנהל לכוון לתרבות המאפשרת, מעודדת ומטפחת ניהול ידע:

א.       חזון ומטרות משותפות היוצרות משמעות לעבודה ולעובד.

ב.       סגנון ניהול המפעיל לא רק סמכות אם כי גם פתיחות.

ג.        הקצאת זמן ומשאבים לעובדים לשיתוף ידע ביניהם.

ד.       סובלנות לניסוי וטעייה (קריטי בכל הקשור לחדשנות).

ה.      מידה של עצמאות לעובדים.

ו.         הקשבה אקטיבית של המנהל לעובדיו; מתן דוגמא כאדם משתף ידע ולומד.

ז.        אמון.

ניהול עובדי הידע

ישנן הגדרות רבות ל"עובד ידע", כמה מאלו מובאות בספר. נציין רק הגדרה אחת, פחות פורמאלית, אך עם זאת מחדשת: עובד ידע הנו עובד שנדרש לנהוג כ"ראש גדול" כדי להצליח בתפקידו.

תוך ניתוח תהליכים בכלל, וניתוח משברי הבועה הראשונה (2001-2) והשנייה (2008-9) מובאות מספר המלצות לניהול עובדי ידע:

א. יש להכיר כי עובדים מגיעים לארגונים למשך זמן לא מוגדר של מספר שנים (ולאו דווקא כלל הקריירה). על הארגון לדאוג לקדמם, לתגמלם ולטפחם בכל שלב. בכל רגע בו עובדים תורמים מהידע שלהם, הם מצפים לקבל משהו בתמורה.

ב. ייזום של תגמול, לרבות העלאות שכר, מצד הארגון, משמעותיות. עדיפה לעובד ייזום העלאת שכר קטנה ע"י הארגון, מאשר הסכמה להעלאת שכר גבוהה מבקשה שבאה ממנו.

ג.  וידוא מתמיד של המנהלים כי לעובדיהם טוב וכי הם מרוצים מפעילותם, הנה פעילות חשובה שיש להתמיד בה ולבצעה לעיתים תכופות.

ד. כדאי לגייס עובדי ידע; כדאי לחשוב יותר לפני שמפטרים עובדי ידע. כדאי אפילו לגייסם בעת קושי כלכלי, שכן הם נכס לטווח רחוק.

ה. יש למצוא דרכים כדי לאתגר אינטלקטואלית את עובדי הידע.

ו. יש לייצר מסלולי קידום, לא רק ניהוליים, אם כי גם מקצועיים (לא כל אחד מתאים להתפתח ניהולית, ועצם ההתפתחות חשובה מאד לכל עובד).\

ז. הפיכתה של כל משימה למעניינת או משמעותית יכולה לסייע לעניין של העובד בעבודתו (פרמטר מרכזי בשביעות רצונו של עובד הידע והישארותו בארגון).

ח. תגמול יצירת ידע ושיתופו.

ומעבר לכל, מנהלים- התעניינו בעובדיכם כאנשים. בוודאי בעת שהם עובדים בארגון, ואם מתאים, גם אחרי עזיבתם.

פיתוח ושיתוף ידע

ממשקים בין עובדי ידע, בין מפגשים פורמאליים ובין מפגשים שאינם פורמאליים, הנם הכלי הראשוני והמרכזי הן לשיתוף ידע, אך גם לפיתוחו. המפגשים הנם משמעותיים כל כך משתי סיבות מרכזיות:
א. ידע חדש נוצר בתהליכי שיתוף (שלב החברות במודל של Nonaka etc.- מ.ל.).
ב. ידע סמוי (tacit) ניתן לשתף ולפתח רק באמצעות המפגשים בין האנשים.

להלן מספר דוגמאות למפגשים אפשריים, כאשר תמיד יש ליצור מינון ארגוני נכון ולאזן בין כמות מפגשים אלו אל מול העבודה הפרטנית של העובד:

-          קהילות ידע מקצועיות.

-          עבודה בצוותים.

-          ניהול דפי זהב ארגוניים, ככלי לחבר בין עובדים לבעלי ידע.

-          מפגשי חשיבה ולמידה קבועים.

-          דיוני הפקת לקחים (After Action Review).

-          למידת עמיתים: הצגת פעילויות בפני עמיתים וקבלת משוב.

-          סקרים מקצועיים באבני דרך בפרויקטים (Design Reviews).

-          מדריכים / חונכים (mentors).

מספר המלצות לאופן ניהול הממשקים היזומים:

-          הנחיה ע"י עובד ולאו דווקא ע"י המנהל.

-          סביבה פיזית מעודדת ונינוחה.

-          קפה ידע ככלי לטיפוח השיתוף (שולחנות עגולים; קבוצות קטנות; הדגשת קול השטח).

-          ניצול האמצעים הטכנולוגיים לשיתוף וירטואלי היכן שניתן (ככלי משלים ולא כתחליף למפגש אנושי).

והמלצה נוספת: לימדו מהלקוחות. הם בעלי ידע רב וניתן ללמוד מהם בכל מיני רבדים.

לכידת הידע הקיים

לכידת הידע, הבנייתו ותיעודו, הנם הכרח בכל ארגון. בדרך זו יתאפשר השימוש החוזר בידע על פני ציר הזמן, גם לעתיד.

להלן מספר דוגמאות לדרכי לכידה אפשריים לידע:

-          תיעוד.

-          תכניות חניכה והדרכה (mentoring).

-          סדנאות.

-          הרצאות.

-          קורסים בהם משולב הידע.

תיעוד הנו בארגונים רבים תהליך לא אהוד. הן גם על המנהלים המבקשים לחסוך בהוצאות, היכן שנראה כי הפעילות אינה מניבה ערך, והן לעובדים שפחות אוהבים אופי פעילות זה. בספר מובאות המלצות כיצד ניתן למקד את תהליך התיעוד, הן לנושאים החשובים (הידע הליבתי) והן לדרך התיעוד. המלצות מרכזיות הקשורות לדרך התיעוד:

א.       שימוש במפת ידע.

ב.       שימוש בתבניות.

ג.        ניצול טכנולוגיות מחשוב תומכות המקלות על התיעוד, טכנית ותפיסתית.

בעניין הרצאות וסדנאות, ממליצים הכותבים גם על דרכים לשיפור אפקטיביות כלים אלו:

א.       תוכן בעל ערך, ואם אפשר, ייחודי; תוכן רלוונטי.

ב.       העברת המפגשים באופן אינטראקטיבי.

ג.        הכנה מקצועית מקדימה.

ולמנהלים המבקשים להשתמש בידע, מומלץ לזכור, כי יש לעודד שימוש בידע, אך יש לעודד גם שימוש חדש בידע ופיתוחו, ובכך לחסוך השקעה בחדשנות היכן שלא נדרש.

למדתי: לא לקדש את התיעוד. כמו בתהליכי ניהול ידע אחרים, לחשוב חכם איפה ואיך.

חדשנות

ארגוני ידע מצליחים מחייבים תרבות של התחדשות מתמדת- של מוצרים, שיטות עבודה או טכנולוגיות.

נדרשת בהם חדשנות שתאפשר את המשכיותן.

מספר המלצות בעת יישום חדשנות בארגון:

 א. יש לשקול היכן מבוצעת החדשנות. האם מתאים המודל של גוף מו"פ עצמאי, או האם נכון לבצע ולקדם מחקר, פיתוח וחדשנות בכלל גופי החברה.

ב. כדאי מאד לא להתפתות להקטין בהשקעות מו"פ בעת קשיים כלכליים.

ג. ניתן ליישם חדשנות בכמה רבדים בארגון. מעבר לחדשנות טכנולוגית, חדשנות במוצרים וחדשנות בשירותים, ניתן לחדש גם בתהליכי העבודה ואפילו בניהול. שינוי מבנה ארגוני תכוף לדוגמא, הנו כלי לקידום החדשנות בארגון.

ד. יש להקטין את טווחי הזמן בין התחדשות אחת למשניה. לא מדובר כבר על פעילות של אחת לכמה שנים, אלא אחת לכמה חודשים.

ה. יש לייצר סביבה בה קיימים ומאפשרים פרספקטיבות שונות של אנשים בעלי השכלה שונה / ראיה שונה ו/או תפקיד שונה המביעים דעה על אותו הנושא. לעיתים אפשר להביא אדם חיצוני כדי שיהיה בעל הדעה ה"אחרת".

ו. יש לעודד את האנשים לחדשנות. יש לשקול הנהגת פרסי חדשנות.

ז. יש להקצות זמן לפעילות החדשנות.

ח. כדי לקדם חדשנות, על מנהלים להגדיר שחדשנות הנה דרישה של יחידה או בעל תפקיד. על המנהלים להראות שהם מעריכים את העיסוק בחדשנות.

ניהול ידע מאפשר את החדשנות, היות וחדשנות עוסקת בפיתוח רעיונות חדשניים (=ידע) אותם מנסים ומממשים.

יתר על כן, ניתן להתייחס לחדשנות כדור השני של ניהול ידע. מדור שעסק בשיתוף ידע, לדור שעוסק בפיתוח ידע.

חדשנות הנה מפתח לשרידות ולהצלחה; חשוב ביותר לקדמה. ניהול הידע הנו המפתח.