ספר זה,  Mastering Organizational Knowledge Flow: How to make knowledge sharing work נכתב ב- 2010 ע"י Frank Leistner, מוביל פעילות ניהול הידע בחברת SAS. חברת SAS הנה חברת תוכנה פרטית, מהגדולות בעולם.  Leistner הוא מהדוגלים שאין לעשות שימוש במונח ניהול ידע, כי לא ניתן לנהל את הידע עצמו. לכן הוא מתייחס בספרו לניהול והשפעה על זרימת הידע; ברגע שמנהלים ומקדמים את זרימת הידע, הרי שהידע משותף ברמת הצוותים והארגון. כמו מנהלי ידע רבים אחרים שברקע שלהם החלו  כאנשי מחשוב, ודווקא משום כך, Leistner חוזר ומדגיש כמה הטכנולוגיה אינה לב העניין; להיפך.
להלן ההיבטים העיקריים הקשורים בקידום זרימת הידע בארגון: 

הספר מומלץ לקריאה לכל מנהל ידע, ובפרט למנהלי ידע בארגוני הייטק.

קריאה מהנה.

בעלי התפקידים המרכזיים בפעילויות זרימת הידע הינם:

חזרה

התנעה:
הסבר שמדובר במהלך ארוך טווח ולא פרוייקט עם התחלה-אמצע-סוף.
מומלץ להתחיל בפעילות בתכנון אסטרטגיה ולצד זה ליזום מספר יוזמות מוגדרות.

האסטרטגיה:

  • על האסטרטגיה להלום את האסטרטגיה הכלל ארגונית ולהיות משולבת בה.
  • האסטרטגיה תסתמך על המצב הקיים ותציע מתוכו כיוונים רצויים בממדים הבאים:
    o תרבות ארגונית
    o תהליכים
    o תשתית מחשובית
    o פעילות עסקית
    o תמיכה בזרימת הידע
    o הובלה ניהולית
על סמך אלו תיגזרנה יוזמות, ובתוכם יוגדרו פרוייקטים לקידום.

היוזמות:
  • מומלץ שהיוזמות תהיינה ממוקדות.
  • יש לייצר יוזמות שהנן אטרקטיביות שכן לא ניתן לקיים פעילות ניהול ידע ללא  בעלי תפקידים שותפים וללא נטילת חלק על ידי המשתמשים.
  • מומלץ שהיוזמות תהיינה כאלו המתפתחות באופן איטרטיבי ולא גדולות מידי.
  • על היוזמות להיות כאלו שתוכלנה לשמש כסיפורי הצלחה המסייעות להרחבת הפעילות בהמשך.
  • מומלץ שהיוזמות תהיינה בחלקן כאלו התומכות גם בטווח הרחוק.
  • ביוזמות הראשונות, מומלץ להתחיל במימוש באופן מדורג ולא בבת אחת. הדבר נכון במיוחד כאשר היוזמות כוללות רכיבי רשת חברתית.
  • תכנון היוזמות צריך להיות בלתי תלוי זה בזה, ועם זאת משולב (טכנולוגית, תרבותית וכו').

חזרה

הגורמים הבסיסיים המרכזיים הנדרשים לצורך הצלחת פעילות כוללים:
  • תמיכה מלאת תשוקה ליוזמות. ניתן להשיג תשוקה זו במגוון דרכים: הדגמת ההתקדמות, חגיגה של אבני דרך, שיתוף סיפורים, מתן דוגמא חיוביות וישירת תחושת זהות.
  • תרבות תומכת. תרבות זו מושפעת הן מתרבות המדינה (ובמקרים של ארגונים גלובליים- תרבות כל מדינה בנפרד) והן מהתרבות של הארגון כישות. ניתן לשנות תרבות ארגונית קיימת לקידום השיתוף, אולם שינויים שכאלו ראוי לנהל  מלמעלה- מהנהלת הארגון.
• אמון.  מתייחס הן לאמון האישי בין האנשים ולנכונות לשתף כתוצאה מכך, והן לאמון שיש לאנשים כלפי החומרים שנכתבים ע"י עובדים אחרים בארגון.קידום האמון יכול להיעשות במגוון כלים:
    o ניהול משובים (Feedback loop) לגבי הנעשה.
    o שקיפות ארגונית מקדמת אמון.
    o מפגשים פנים אל פנים מקדמים אמון.
  • תמיכת הנהלה. כדי להצליח בהשגת תמיכה זו, יש לגרום למנהלים בדרגים השונים להבין שהידע ושיתוף הידע קריטיים להצלחת תפקוד העובדים (ראו ספרו של Kotter: A Sense of Urgency מ.ל.).על מנהלי הפעילות להצדיק כמובן את ניהול הפעילות ולמקדה בתחומים עסקיים שם אכן היא מקדמת.
  • יכולת הנעת עובדים ותגמולם במגוון כלים. יש להכיר כי עובדים שונים מונעים ע"י גורמים שונים (תגמולים רכים למיניהם) וכדי לנהל פעילות המקדמת את שיתוף הידע יש לכלול אוסף תגמולים רחב.
 
שילוב של גורמים אלו הנם הדרך לדאוג לכך שאנשים בארגון ירצו ליטול חלק ביוזמות במשך זמן.

חזרה

מקדמי ההצלחה המרכזיים, על פי Leistner הנם:
  • הסתכלות כוללת (הוליסטית)
  • השקעת זמן משמעותי ומאמץ עיקש לניהול ההיבטים הקשורים בהתנהגות האנושית;
התייחסות לטכנולוגיה כגורם מאפשר אך לא כפיתרון בעצמו. ההמלצה-
השקיעו כ- 70% בתרבות ובאנשים, כ- 20% בתהליכים ואת 10% הנותרים בטכנולוגיה.

מעבר לכך:
  1. שילוב פורטפוליו של פתרונות.
  2. מסגרת פעילות פתוחה ופשוטה: חוקים פשוטים להבנה ומימוש, המאפשרים חופש וגמישות ביישומם בקרב צוותים שונים.
  3. שיווק פנימי של הפעילות: הן ברמת התקשור, אך גם ברמת המיתוג הפנימי. תקשורים לדוגמא:
    • חגיגת אבני דרך.
    • תקשור אירועים (שנה לפעילות או לכלי מסוים וכו).
    • פרסים.
    • שיווק שקט מותאם לקהלי יעד שונים.
  נקודת המפתח בשיווק הנה פעילות מתמשכת לאורך זמן, ולא רק פעילות חד פעמית.
  טיפ לשיווק: שימוש בערוצי התקשור הקיימים, אך גם, תוך שכך, יצירת ערוצים נוספים.
  4. עדכונים קבועים לארגון / משתמשי הפעילות בשוטף:
    • תכנים חדשים
    • כמות שימוש
    • ועוד.
  את העדכונים אפשר לשלוח במייל או כניוזלטר.
  טיפים: א) קביעות ב) פשטות.
  5. הגעה למשתמשים רבים. פתרונות מקיפים המיועדים לאוכלוסיות רחבות.
  היתרון המשמעותי: רמת תועלת.
  טיפ: כניסה מדורגת לקבוצות / צרכים השונים ולא כולם כמקשה אחת.
  6. מוטיבציה. עבודה עם אנשים עם מוטיבציה פנימית; הנעת עובדים (ראו לעיל פרק תנאים בסיסיים); והסרת מכשולים (ראו   פרק הבא).

חזרה

הצלחה באה תמיד משילוב של שני סוגי מאמץ: מאמץ ישיר לקידום ההצלחה, ומאמץ עקיף להסרת מכשולים שבדרך. במחקר שנעשה במכון Fraunhofer עלו המכשולים הרשומים להלן בתחום ניהול הידע. יש לציין ששלושת החסמים הראשונים עלו אצל 70% מהנשאלים, ואילו לגבי השאר האחוז היה נמוך בהרבה, ולכן Leistner מספק המלצות בעיקר לראשונים. להלן הרשימה:
  1. היעדר זמן. המלצה: התייחסו לסממן זה כהיעדר עדיפות, ויהיה קל יותר להתייחס אליו ולהקטינו.
  2. חוסר מודעות לניהול ידע. המלצה: טפלו בצורכי הידע, ולאו דווקא במיתוגם כניהול ידע.
  3. חוסר מודעות לידע. המלצה: א) יצרו שקיפות לידע ושיתופו. ב) היעזרו באנשים מוצלחים כמתווכי ידע. הם יסייעו להגברת   המודעות כחלק מתפקידם.
  4. ידע הוא כוח. המלצה: חיזוק התפיסה שהכוח נמצא אצל אלו הבונים ומעבירים ידע.מעבר לכך, חיזוק ההבנה שבכל מסירת   ידע, המוסר למד ומתחזק בעצמו.
  5. חוסר במערכות תגמול.
  6. חוסר בשקיפות.
  7. התמחות.
  8. חסר בתשתית טכנולוגית מתאימה.
  9. אין שיתוף ידע מוסדר.
  10. התרבות הארגונית לא תומכת.

מעבר לאלו מזכיר Leistner מכשלוםי נוספים:
  11. שיתוף ידע דורש מאמץ. המלצה: לכוון לרמת מאמץ מבחינת תפוקות רצויות, אך לא מעבר לכך (מאמץ לשם מאמץ). לא לוותר על מאמצים להבטחת איכות התכנים, ולנסות להתמקד במאמץ הנכון.
  12. רצון למושלמות. דוחה תרומת מידע (ולעיתים גם עליה לאוויר מ.ל.). המלצה: עידוד להעלאה תוך הסתייגות מתאימה.
  13. עודף ידע. מכשול ידוע הוא התפיסה שככל שנרבה בידע כן ייטב. כנ"ל בבקשה לפרמטרים (meta data) המלווים כל פריט. המלצה: להמעיט.
  14. חסמים משפטיים. חסמים הקשורים לשיתוף מידע של לקוחות, מידע קנייני ועוד. המלצה: א) הפרדה בין מידע לידע. פעמים רבות המידע הוא זה שצריך להיות חסום ולא הידע. ב) מודעות והבנה לגבי מהות החסמים המשפטיים. ג) איזון עדין בין פרסום ושמירת סודיות.

חזרה

לא ניתן היה לצפות ש- Leistner, כעובד בחברת הניתוח האנליטי המובילה בעולם, יקפוץ על פרק המדידה.
עם זאת, הוא בהחלט מבין שיש חסמים למדידה:
  1. קשה למצוא מדדים משמעותיים לשיפוט יוזמות שיתוף הידע וזרימתו.
  2. קל אולי להניע להתנהגות, אך קשה להניע להתנהגות ה"נכונה".
  3. קשה למדוד במדויק, היות והרבה הקשור לידע הנו fuzzy.
  4. מדידה יכולה להיות מטעה. יוצרת רושם טוב שאכן יש מדידה, אך לא תמיד מסייעת לתוצאה.

המלצות למדידה:
  1. כמות תרומת ידע.
  2. רמת שימוש.
  3. השתתפות, ותדירות השתתפות.
  4. ערכים שהתקבלו: זמן שנחסך, כסף שהורווח ועוד. זהירות- לא טריוויאלי.
  5. תרבות. דוגמא: שינויים במגמת פניה לשימוש דרך כלים הקשורים לניהול ידע.
  6. איכות. מדידת שלמות פריטים ו/או פורמט.
  7. משובים ו RATING.
מומלץ לשלב מדידות ישירות ועקיפות, לבחון מגמות ולהיות זהירים מאד במדידה כולה.

מעבר לכך יש המלצה חמה לנתח את שנמדד, ולהשקיע הרבה בפרסום מה שנמדד (שקיפות) לכמה שיותר אנשים. המשוב קריטי ומקדם את השימוש כולו.

חזרה

Leistner מציע מגוון פתרונות המאפשרים זרימת ידע בארגון, כדוגמאות מייצגות למה שניתן לכלול בכל ארגון. הוא עומד על המתח בין פתרונות השמים דגש על פריטי הידע לבין אלו המסייעים לאיתור בעלי ידע והצבעה אליהם. מלהלן המלצותיו:
  • קהילות ידע. מוצע למימוש כמפגשים פנים אל פנים, אפשרי עם רשימות תפוצה במייל.
  • ניהול כישורים. עונה על שאלות הן בתחום ההדכשרה, והן בתחום איתור מומחים.
  • מאגרי ידע. יכול לכלול גם הצבעות לבעלי הידע, לטובת העמקה.
  • פורטלים. מזכיר את חשיבות ה- RSS  ככלי תומך. יש לתת דגש על הבטחת איכות התכנים.
  • מפגש open space. מפגש שולחנות עגולים ללא מטרות מוגדרות מראש, כאשר אנשים מעלים נושאים, וכל אחד בוחר שולחן בו הוא נוטל חלק. ניתן לעבור מקומות תוך כדי הדיונים.
  • חיפוש. נגשת מידע שלא אורגן מראש.
  • סיפור סיפורים. יש לזכור שלסיפור טוב יש תמיד משמעות שלא ניתן להעביר באותה מידה בדרך אחרת.
  • מפגשי העברת ידע.  הכוונה להעברת ידע בעת מעבר תפקידים או פרישה. מתואר כמפגש חד פעמי, מעין "הכה את המומחה", בו העוזב יושב במרכז ועונה על שאלות הקהל. המפגש מוקלט.

חזרה