ספר זה, The Effective Executive in Action הנו הספר האחרון אותו כתב Peter Drucker לפני מותו. ההקדמה לספר נכתבה על ידו בסתיו 2005, ואנו יודעים כי בנובמבר אותה שנה כבר נפטר. הספר, שנכתב בשיתוף על ידו ועל ידי Joseph Marciariello הנו מדריך מעשי המעבד הלכה למעשה (מעבד את ה- "מה" יחד עם ה"איך"), תכנים שנכתבו על ידי Drucker שנים מוקדם יותר (1966) בספרוThe Effective Executive, ומשלב גם קטעים מעבודות מאוחרות יותר של Drucker, כמו גם קטעים מספריו של Jack Welch, מנכ"ל GE האגדי, ומספרו הידוע של Collins- מטוב למצוין.

הספר דן במרכיבים החשובים ביותר לכל מנהל, כדי להיות מנהל אפקטיבי מדובר במיומנויות הניתנות לאימון וחיזוק, ואי לכך, יכול כל מנהל באופן מעשי, תוך מודעות ותוך עבודה ואימון על כל מיומנות בנפרד, לשפר את ביצועיו.
מפת הספר:

אפקטיביות

מהי אותה אפקטיביות אליה אנו שואפים?
שנדע לבצע את הדברים הנכונים.

למה זה לא טריוויאלי?
• כי כיום מקור סמכות של ידע משמעותי כמקור סמכות של מעמד.
• כי יש דברים עליהם המנהל לא שולט:
o זמנו נוטה להיות שייך לאחרים.
o המנהל נדרש תמיד להמשיך "לתפעל את הארגון".
o המנהל אפקטיבי רק אם אחרים אכן עושים בפועל את שכיוון.
o המנהל חי בעיקר בארגון. הוא רואה את החוץ באופן חלקי, אם בכלל.
.

 

חזרה

 

חמשת המרכיבים המשמעותיים בניהול אפקטיבי:
ניהול זמן

זמן המנהל הוא משאב יקר. הוא יקר כי לא ניתן לקנות אותו בכסף, והוא הופך להיות החוליה ה"חלשה" בשרשרת, צוואר בקבוק אל מול פעילויות, ביחס למשאבים אחרים.
שלושה שלבים ללימוד איך לנהל נכון את הזמן:
א. תעדו את שאתם עושים.
ב. נתחו האם הזמן מנוצל באופן מיטבי:
1) אתרו וקצצו את גוזלי הזמן שלכם- דברים שאתם מבצעים ולא באמת נחוצים.
2) בזרו פעילויות שאתם מבצעים לעובדים אחרים.
3) נתחו מה אתם מבצעים שגוזל את זמנם של אחרים (לא תורם להם).
4) בחנו האם יש עודף ציוות (overstaffing) של אנשים לפעולות. גוזל זמן ידוע.
5) בחנו אם הארגון עובד נכון- האם  יש עודף ישיבות ודיונים? האם הדיונים מנוהלים באופן פורה?
6) בחנו האם יש כשל או ליקוי בהעברת המידע בארגון. גורם לכם ולעובדיכם לזמן מיותר.
ג. בנו מחדש את תוכנית הפעילויות שלכם בהתאם.
 

חזרה

מיקוד בתרומה
מיקוד זמנו של המנהל במה שתורם לארגון אינו תמיד דבר קלץ
המשמעות הנובעת ממנו היא שכל מנהל יעסוק פחות רק בדברים המייחדים אותו ורק בחזקותיו, כדי להתמקד במה שנכון ותורם עבור הארגון. נכון שהמנהל יסתכל מנקודת מבטן של המחלקות והעובדים שמתחתיו וישאל את עצמו איזה תרומה הוא יכול לתרום להם כדי שהם יתרמו באופן מיטבי לארגון. עדיף אפילו להפנות את השאלה לאחרים ולהקשיב לדעתם בנושא.

המונח תרומה מצטייר בדרך שונה אצל אנשים שונים. כדי להתמקד בתרומה ממליצים המחברים להתמקד בשלושה דברים:
א. תוצאות
ב. ערכים
ג. פיתוח העובדים לקראת המחר

פירוט
א. תוצאות:
שאלו את עצמכם –
• מה המצב מחייב?
• בהינתן היכולות והחזקות שלי, הדרך בה אני מפועל וערכי, איך אני יכול לתרום בדרך הטובה ביותר לביצוע הנדרש?
• אילו תוצאות יש להשיג כדי לעשות את ההבדל?
חשבו רחב; אל תגבילו את עצמכם, וחשבו גם מחוץ לקופסא.
ב. ערכים:
במידה ואין ערכים / ערכים מתאימים- גבשו אותם;
במידה וקיימים הצהירו עליהם והטמיעו אותם אל מול העובדים, הלקוחות והספקים.
ודאו שהערכים כוללים גם משהו המיטיב עם החברה הסובבת אותנו.
ג. פיתוח העובדים לקראת המחר:
זכרו שאנשים מתאימים את עצמם לדרגה שדורשים מהם; פעלו בהתאם:
• העבירו את הידע החדש שאתם רוכשים גם לעובדיכם.
• נהלו תקשורת פנים ארגונית טובה דו כיוונית.
• ודאו עבודת צוות; ודאו שאנשי הצוות מבינים נכון את סדרי העדיפויות.
• פתחו את עצמכם; דאגו לעובדים לכלים שיוכלו לפתח את עצמם; אמרו להם שאתם מצפים מהם לזאת.

חזרה

פוריות במינוף חזקות
כל אחד מאיתנו, יש לו חולשות. לא ניתן לבנות על החולשות של האנשים- של המנהל עובדיו ומנהלו שלו, כאשר מנסים למקסם את הפוריות (פרודוקטיביות).

מינוף העובדים- המלצות:
א. צוותו אנשים כך שימנפו את חזקותיהם ולא כדי שימזערו את חולשותיהם.
ב. אל תשכחו שלכל אדם יש חולשות. נסו להתעלם מהחולשות כל עוד לא מזיקות לביצועים.
ג. משובים. יש מקרים של חולשות המפריעות לביצועים שם מספיק משוב פשוט כדי לגרום להם להפסיק להזיק. דוגמא- היעדר נימוס מצידו של עובד (הגורר יחסי עבודה גרועים ולכן גם הפרעה לביצועים). משוב ממוקד יכול לגרום לאדם להיות מודע ולכן מנומס היכן שנדרש. המחברים עושים שימוש בדוגמא זו, לאחר ש Drucker למד מניסיונו שהיא מתרחשת פעמים רבות ועם זאת קלה לתיקון.
ד. לכל אדם יותר מחזקה אחת. בציוות, אל תחפשו אוסף של יכולות, אלא חזקה אחת יוצאת דופן, משמעותית, ועל פיה צוותו.
ה. הגדירו ציפיות גבוהות מכל תפקיד. עשו כל תפקיד גדול. אנשים יצמחו לתוך ההגדרה.
ו. גרמו לכך שהחולשות לא תהיינה רלוונטיות לתפקיד. במידת הצורך, שנו את הגדרת התפקיד; התאימו את התפקיד בכלל לאישיותו של העובד שבחרתם כי ימלא אותו.
ז. בבחירת האנשים לציוות, התייעצו עם אנשים שעבדו איתם בעבר.
ח. הבטיחו שהעובד מבין את הגדרת התפקיד ואת הציפיות ממנו.
ט. וכן-
• על המנהל לזכור שהוא נושא באחריות לכל ציוות שנכשל.
• באחריותו של המנהל להעביר מתפקידו עובד שאינו מבצע את תפקידו כראוי.
• אי ביצוע תפקיד כראוי לא פוגם בעובד כאדם. יש לנסות ולמצוא לו תפקיד אחר שכן מתאים לו בארגון, לפני שמנסים להעזיבו מהארגון.
• על המנהל לנסות לבצע ציוות מיטבי לכל תפקיד.
• עובדים חדשים בארגון מתפקדים יותר טוב בתפקידים קיימים, שם היוצא מן הכלל מוכר ועזרה אפשרית.
והכי חשוב: לעולם לא להתפשר על יחסי אנוש טובים ולעולם לא להתפשר על יושרה. את יתר התכונות ניתן לפתח.

מינוף המנהלים- המלצות:
א. להכין רשימת מנהלים, אנשים בעלי כוח בארגון שיתייחסו לדעתם לגבי, ביצועי, עבודתי והתאמתי.
ב. לברר מולם מה אני ועובדי יכולים לעשות כדי לסייע להם בתפקידם.
ג. לראות איך ניתן לסייע למנהלים בחזקותיהם ואיך ניתן להפוך את חולשותיהם ללא רלוונטיים (גם אם לא מדברים עליהם מפורשות).
ד. ליידע אותם. לדעת איך נכון ליידע אותם (בכתב או בעל פה).
ה. לעולם לא להפתיע אותם.
מינוף עצמך- המלצות (שלבים למינוף):
א. זיהוי החזקות העצמיות.
ב. הכרת סגנון העבודה האישי (לבד או בצוות; תחת לחץ או ברוגע; סגנון למידה וכו').
ג. החלטה כיצד הכי נכון לי לתרום כמנהל (ראו פרק המדבר על מיקוד התרומה- תוצאות, ערכים).
ד. לקיחת אחריות לא רק על העבודה אם כי גם על יחסי העבודה.

חזרה

ריכוז מאמצים בהשפעה על התרומה
חלק מסוד ההצלחה קשור ביכולת לרכז מאמצים בכיוונים שהוגדרו.
לצורך כך מומלץ:
א. להתרכז: לא לעשות המון דברים בו זמנית, אלא משימה אחרי משימה. לעולם יש יותר משימות חשובות מזמן נתון.  יש גם לתעדף וגם לא לקפוץ ממשימה למשימה. יש להתרכז לפי הסדר במה שנקבע. המלצות לשיטת תעדוף:
• העדפת העתיד על העבר.
• מיקוד בהזדמנויות יותר מאשר בבעיות.
• בחירת הכיוון הנכון לדעתך כמנהל ולא המשך אוטומטי של כיוון האחרים.
• לכוון גבוה ולחפש לעסוק בדברים שיעשו את ההבדל ולאו דווקא בדברים הקלים.
ב. לדעת לנטוש: לדעת לבחון כל פעם מחדש- כל מוצר, כל שירות, כל שוק, כל ערוץ הפצה, כל לקוח וכל שימוש; לבחון אם נכון להמשיכם.
בשלושה מקרים תמיד כדאי לנטוש:
• המוצר/שירות תהליך עדיין מוכר או עובד, אך ברור שהוא בדרכו למות.
• הנכס לא מניב יותר.
• המשך השקעה/תחזוקה של מוצר/שירות קיימים מעכבים צמיחה של מוצר או שירות חדשים הנדרשים.
ג. להיזהר מעיכובים ודחיות. עיכוב ודחייה הופכים בדרך כלל לנטישה לא מתוכננת.
ד. להיזהר מגורמים המסיחים את הדעת.לזכור שהמקום הראשון שנפגע היא עבודת המנהל.
ה. לדעת לעקוב, למדוד ולבקר את הביצועים האישיים.

חזרה

החלטות מועילות

קבלת החלטות הנה אחד מתפקידיו העיקריים של כל מנהל. קבלת החלטות מועילות (אפקטיביות) מחייבת תהליך ממושמע, ולהחלטות מועילות יש גם מספר מאפיינים משותפים.

שלבי קבלת החלטות:
שלב מקדים: הבנה האם באמת נדרשת כאן החלטה. מקבלים החלטה כאשר מתעוררים תנאים בהם אי קבלת ההחלטה יגרום לניוון או דרדור במצב. מקבלים החלטה כאשר יש הזדמנות ואי קבלת ההחלטה תגרום לפספוס ההזדמנות.
השלבים בקבלת ההחלטה:
א. סיווג הבעיה: האם מדובר במקרה כללי המחייב החלטה או בחריג (שאז עדיף לא להחליט, או להחליט רק לגביו כחריג).
ב. הגדרת אמיתית של הבעיה: הבנת שורש הבעיה ולא החלטה על סמך הסימפטומים הנראים לעין בלבד.
ג. קביעת מאפייני ההחלטה: הבנה מה היעדים שעל ההחלטה לקיים כדי לפתור את הבעיה/אתגר בפניו ניצבים. זהירות מהחלטה שאינה באמת פותרת את שנדרש אלא חלקית בלבד.
ד. החלטה מה נכון לעשות: להתחיל מהחלטה נכונה ורק אז לקבל החלטה על סמך הנסיבות והאילוצים הקיימים (הכוללת פעמים רבות גם פשרה).
ה. בניית תוכנית פעולה למימוש: גיבוש פעולות אופרטיביות הנדרשות כתוצאה מההחלטה שהתקבלה. החלטה לגבי האנשים והזמנים בהם יבצעו את המשימה; החלטה על האנשים שיהיו אחראים להבטחת יישומה. וידוא שכל מי שצריך אכן מודע להחלטה שהתקבלה.
ו. בחינת ההחלטה בדיעבד אל מול התוצאות: בירור על סמך משוב או על סמך מדידה אחרת האם ההחלטה אכן השיגה את יעדיה.

המלצות לקבלת ההחלטה:
א. זכרו שברוב המקרים אנו כמנהלים מקבלים החלטות על סמך דעות ולא באמת על סמך עובדות. הצטנעו בהתאם.
ב. עודדו אי הסכמה ודיון פורה. מנהל ששומע את עובדיו המסכימים לו תמיד יתקשה לקבל החלטות מועילות.
ג. זכרו שלכל החלטה יש מחיר. קבלו את ההחלטה רק אם התועלת שבה גדולה מהמחיר הכרוך בה.

חזרה