"Incentives and rewards are some of the most powerful management tools available" (מתוך- "איך לגרום לחדשנות לעבוד" מאת דבילה, אפשטיין ושלטון).
אנשים עובדים בשביל גמול. אנו לא מצפים מאדם שיבוא לעבודה כל יום שלא נגמול לו על כך. אולם, כאשר אנו דנים בתגמול, אנו מרחיבים את היריעה מעבר להיבטי השכר (או סיפוק אישי במקרה של התנדבות). אנשים מצפים לתגמול; מערכת של שכר ועונש המעודדת את הטובים ומענישה את מי שלא נהג כראוי.
למעשה, כבר בדברי הפתיחה אני מזכירה שתי מטרות שונות של כלי התגמול:
המשפט הראשון צוטט מתוך ספר העוסק בחדשנות בארגונים. וכדברי מחברי הספר, עיקרה של חדשנות ביציאה מהקיים ושינויו. התגמול, כך הם כותבים, הנו כלי מרכזי המסייע לניהול השינוי. אתה רוצה לגרום לאנשים לשנות? תמרץ אותם לפני ותוך כדי, ותגמל אותם אחרי.
הסוג השני של התגמול, הנו זה היומיומי, הגורם לנו להמשיך לעבוד, ומעודד אותנו באופן קבוע לעבוד טוב יותר. מעין דלק, שאנו זקוקים לו באופן קבוע. צורך זה טבוע בכולנו כאנשים, והוא רק מתחזק בעידן של עובדי ידע, בה עצם ההישארות בעבודה וטיב העבודה תלויים רבות בעובד.
די ברור אם כך מדוע חשוב לתגמל: כדי להניע לשינוי וכדי לתחזק את הקיים.
הבעיה היא שלא פשוט לתגמל:
לא פשוט לתגמל כי על פי מחקרים, תגמול רב מידי, מוביל לביצועים פחותים. אני מניחה שהירידה בביצועים נובעת משתי סיבת: ראשית, אנשים פשוט מתרגלים וסף התגמול הנדרש עולה; ושנית, כי האנשים מבינים שנדרש מהם פחות כדי להגיע לתגמול, ולכן באופן טבעי יטו להתאמץ פחות.
לא פשוט לתגמל כי לא עובדים בואקום: לעובדים יש ציפיות ביחס למה שהכירו במקומות עבודה קודמים בהם היו, ביחס למה ששומעים משחברים ומשפחה, וביחס למקובלות בשוק בו פעילים. מאד קל להיגרר למערכת תגמול, לאו דווקא אחת שמשרתת אותנו כארגון ספציפי. אי עמידה בציפיות העובדים, מאידך, יכולה להביא למצב של דה-מורליזציה ודה-מוטיבציה
לא פשוט לתגמל כי תגמול נכון צריך להיות פרופורציונלי לתופעה אותה אנו מבקשים לעודד. וכפי שכבר כתבתי בפוסטים בעבר, המדידה קשה. בהרבה מקרים קשה לנו לאמוד את תרומתו של פרט להצלחה, המושפעת גם מהקבוצה בה הוא עובד ומהסביבה החיצונית של השוק בכלל והלקוחות בפרט.
איך בכל זאת מתגמלים?
ראשית, מייצרים מערכת תגמולים ארגונית המתאימה לתרבות הארגונית הייחודית. לא נכנעים לתעשיה, לא לשכנים ולא למקומות העבודה האחרים. האמירה "אנחנו ייחודיים" יכולה להתפרש טוב, אם מתקשרים אותה כראוי. כמובן יש לתאם ציפיות עם עובדים חדשים עוד טרם גיוסם, וכחלק מתהליך הראיון, לתאר לעובד, בצד תיאור הגמול (שכר), גם את תפיסת התגמול. במידה ונמצאים כבר במצב ארגוני קיים ורוצים לבצע שינוי, מימוש השינוי מורכב. על פי מחקר של קפלן, אנשים נוטים להתקבע במערכת תמרוץ ותגמול קיימת ומתנגדים לשינוי. יש לנהל שינוי שכזה על פי כל כללי ניהול השינוי המוכרים.
שנית, בונים מערכת תגמולים המבוססת על שילוב ומענה גם לצרכי הארגון וגם לצרכי העובדים. בהכללה הייתי אומרת, שצרכי הארגון מתייחסים להישגים, וצרכי העובדים למאמץ. את אלו וגם את אלו יש לתגמל. התגמולים יכולים להיות "קשים" דוגמת כסף על כל צורותיו, החל משכר, דרך בונוסים, אופציות ועוד; התגמולים יכולים להיות "רכים", דוגמת פרסום, מעמד, הכרה, יכולת מימוש עצמי בקורסים, מילה טובה וכו' תוך התאמה לסולם הצרכים של מסלאו. מה שחשוב הוא לשלב ולאזן בין השניים ברגישות וחוכמה.
מעבר לאלו, מערכת התגמול באשר היא, צריכה לענות על עקרונות מסוימים כדי להיות אפקטיבית:
· הוגנת. מצב של תגמול בו עובדים אחרים מלינים ולא מבינים על שום מה ולמה, מקהה חלק לא מבוטל מהסיפוק והשמחה של העובד המתוגמל, ופוגעת באפקטיביות התגמול ברמה הארגונית. יש לשאוף למצב בו אם הארגון מרוויח משמעותית, אזי גם העובד מרוויח.
· נותנת מענה לפרט. בין אם ניתן תגמול צוותי או תגמול אישי, על מערכת התגמול לגעת בפרט ולהניע אותו.
· מאוזנת בהיקפה. מערכת תגמול נדיבה מידי, לא אפקטיבית ולעיתים אף מזיקה. תגמול מועט אך מתוקשר, יתקבל בציניות.
· גמישה. לעולם לא לסגור את כל הקצוות. תמיד יש דברים לא צפויים עליהם ראוי לתגמל, ויש להבטיח שהמערכת תהיה גמישה לתת מענה גם ללא צפוי.
· יציבה. מערכת תגמול שאינה משתנה חדשות לפרקים.
ואולי הכי חשוב-
· מתאימה. מתאימה לרוח החברה ולתחום עיסוקה.
מקווה שנצליח לתגמל לעובדינו ולהניע אותם לעבודה ולשינוי. בסופו שם יום, כפי שכבר נאמר, התגמול הוא אחד הכלים העוצמתיים ביותר שניתנו לנו כמנהלים. בואו לא נבזבז אותם.
לגרסא באנגלית