בבלוג העוסק בניהול, טבעי שאעסוק גם בעזיבת עובדים. אולם תמיד חששתי מלכתוב על הנושא. בלוג המתפרסם באופן חי הוא שונה מספר על המדף. ידעתי, שלא משנה מה התזמון שאבחר לכתוב על הנושא, תמיד יהיה זה תזמון לא מוצלח. פעם מישהו בחר בדיוק לעזוב; פעם מישהו לא התאים ואנחנו הודענו על החלפתו; ואפילו אם כל אלו אינם רלוונטיים, אולי אכניס ללחץ את העובדים, שיחשבו שבטח אני לא כותבת בכדי, ויש תוכניות שהם אינם מודעים להם.
ובכל זאת, החלטתי לכתוב. עוד מעט, כך אני מרגישה, אני מקיפה את מגוון היבטי הניהול, ועלי להשלים את החסר.
ישנם שלושה סוגים של עזיבת עובדים: ישנם עובדים שפורשים, ישנם עובדים שעוזבים ביוזמתם למקום אחר, וישנם עובדים שמפוטרים. בכל מקרה, ארגון המטפח את היחס החם בין עובדיו, כואב כאשר עובד עוזב, לא משנה מה תהיינה הנסיבות; תחושת אי נוחות קיימת בקרב כולם: העובד, המעביד ויתר העובדים שמסביב.
עם זאת, ישנם דגשים שונים שיש לתת עליהם את הדעת בכל אחד משלושת סוגי העזיבה:
כאשר עובד פורש, הסיכון העיקרי מבחינת הארגון הנו אובדן הידע. עובד שפורש היה בדרך כלל שנים רבות בארגון, וברוב המקרים צבר ידע רב, ייחודי ויקר ערך. נכון שעצם שהותו הממושכת גם יצרה קשרים עמוקים בינו לבין הסובבים אותו בתוך הארגון, אולם לכך היה לנו זמן להתארגן. אנו יודעים מיום שהגענו לעבודה מה גילינו ומתי סביר שנפרוש ויש לנו זמן להתרגל נפשית לעזיבה. כיום, עם השיפור בבריאות ובתוחלת החיים, אנשים רבים הפורשים מצפים לפרישה, לקראת תכנון ה- second life. הדגש המרכזי, אם כן, הוא שימור הידע הארגוני. על הארגון להיערך לתהליך סדור: תעדוף הידע שיישמר; החלטה מה יתועד ואיך; מה יעמוד לרשות כולם באתר; איזה ידע יועבר לעובדים אחרים בשיחות; והאם יהיה עובד אחד שיחליף את הפורש או שתפקידיו יועברו חלקים חלקים לעובדים שונים. יש לנצח ולנהל תהליך שכזה. תפקידו הישיר של המנהל, מעבר לאחריותו הכוללת, הנו: להניע את התהליך, לתעדף מה יישמר, ובעיקר, לאשר מה לא יתועדף (שכן לעולם לא ניתן להעביר את כל הידע); על המנהל להחליט מי המחליף / מחליפים, כמה זמן לפני הפרישה צריך להתחיל שימור הידע, ולנצח על המלאכה בפועל. אל לנו לזלזל. לא מדובר בעובד שהיה שנתיים שלוש בארגון, ותהליך שימור הידע אינו פשוט; אל לנו לחשוב שהנושא יסתדר מעצמו. הנחה שכזו תשאיר את הארגון, עם עזיבתם של עובדי הידע, עם חסר גדול. עלינו לזכור שגם במצב מיטבי, נישאר עם הידע אך לא עם המומחיות. רק חבל שהארגון יאבד גם את הידע. במקרים רבים המנהל שאנן, וגם אם הניע תהליך חפיפה, זו מתנהלת בנחת, ורק לקראת הימים האחרונים היא תופסת תאוצה, וכמובן אפקטיבית הרבה פחות. ישנה תורה סדורה לטיפול בנושא, ולא נרחיב כאן את הדיבור עליה. יש רק לזכור את העיקר: להניע; לתעדף; ולבקר את התהליך לוידוא התקדמותו הרציפה.
ישנם ארגונים בהם נוצרה נורמה שהפורשים משמשים יועצים לארגון לאחר פרישתם. בדרך כלל, עובדים אלו מרוויחים יותר כסף ממעמד שכזה, ועל המנהל לשקול האם הוא מוכן לשמר מצב שכזה, תוך הבנת המחיר: בארגונים כאלו הפורשים אינם נוטים להעביר ידע לקראת עזיבתם, והתלות בפורשים הולכת וגדלה מדור לדור.
ישנם עובדים אחרים שעוזבים ביוזמתם את הארגון. מקובל למדי, שכן אנו עדים לכך שכיום מקובל להחליף מקומות עבודה כל מספר שנים. עד כמה שהדבר מקובל, הוא בכל זאת יוצר מצב של אי נוחות בארגון. העובדים שנשארים, חשים שאולי בחוץ יש הזדמנויות טובות יותר, ואולי הם שוגים בכך שהם כן נשארים. למנהלים קשה לקבל זאת. היתה לי פעם מנהלת מעלי שממש נעלבה מכל עובד שבחר לעזוב. היא כעסה עליו, ופתאום זכרה רק את כל הדברים הפחות מוצלחים שעשה בארגון. מדינת ישראל הנה מדינה קטנה, ובשוק העבודה רוב הסיכויים שנפגוש את זה שעזב, בהזדמנות זו או אחרת, בכנסים, תערוכות, כלקוח, כספק או אפילו במקום עבודה משותף עתידי. גם אם לא, על המנהל לשלוט ברגשותיו, גם במקרים בהם הוא מרגיש נבגד מהמהלך. התנהגות ענייניות וקור רוח מוחלט, הם היחידים הנכונים בעת כזו. גם אם העובד עזב לאחר שארגון זכה בפרויקט חדש שהוא תלוי בעובד זה; גם אם היתה הבנה עם העובד על תהליך קידום, שבגללו אחרים לא קודמו, והוא החליט בכל זאת לעזוב. קור רוח, מקצועיות, ואף מילה רעה. גם לא למנהלים אחרים המקבילים לו. בטח לא לעובדים. מודה שקשה, אך מומלץ ביותר.
כמובן שיש לנהל תהליך סדור של חפיפה, אך כפי שאמרנו, נושא זה בדרך כלל קל יותר מאשר בעת פרישה.
הסוג השלישי, הקשה מכולם, הנו עובד שעלי כמנהלת לפטר. לא רצוי, אך לעיתים הכרחי. אם מסיבות כלכליות, מסיבות של שינוי כיוון או מסיבות של אי התאמה. ישנן מספר שאלות העולות בהקשר זה:
ראשית, האם לאפשר לעובד להמשיך להיות נוכח במקום העבודה עד זמן עזיבתו בפועל או לנתקו מהסביבה הארגונית באופן מיידי. התשובה מורכבת. תלוי האם העובד הנמצא בקשר עם לקוחות וכיצד תשפיע עזיבתו המיידית על הקשרים עמם; תלוי עד כמה הידע שבראשו של העובד ייחודי, ועד כמה נדרשת חפיפה; תלוי עד כמה אנו חוששים מעבירות מחשב או גניבת מידע של העובד; ותלוי, עד כמה עזיבה הדרגתית תקל על הפרידה או תעמיס עליה.
שנית, כיצד מכינים עובד למהלך טראומתי שכזה?
אין ספק שפיטורים הנם אירוע טראומטי. אני אישית פוטרתי פעם אחת, ונראה שכל עובד שעבר מהלך כזה, יזכרו לתמיד. מעבר לעלבון, פרנסה הנה היציבות שלנו. בלעדיה רובנו לא יכולים להתקיים. עובד שאנו מספרים לו שהוא עוזב מרגיש כאילו האדמה נפערה מתחתיו. מה אני מציעה? להכין את העובד, עד כמה שניתן, לקראת העזיבה. אם העזיבה הנה תהליך מתוכנן על ידינו, עקב אי התאמתו, לשוחח עמו מספר פעמים קודם לכן, על הצורך שלו בשיפור תוך הצבעה על נקודות מרכזיות נדרשות. יתכן ונצליח- וכולנו נרוויח. במידה ולא, לפחות נקטין את גורם ההפתעה. העניין לא קל כל כך. משתי סיבות: מחד, לא נעים לעמוד מול אדם ולומר לו דברים חדים, ולכן מנהלים נוטים לרכך, והמסר לא תמיד עובר; מאידך, ישנו מנגנון הדחקה, כך שגם אם הדברים נאמרו מפורשות, לא תמיד העובד אכן הפנים והטמיע אותם.
אין לי פתרונות לכל אלו. אני רק מנסה להבטיח ידיעה מקדמת לקראת האירוע, ומתקשרת אחר כך לעובד (אם לא פוטר על ידי ישירות) להיפרד ממנו, לשמוע את קולו, ולתת לו להשמיע. חשוב.
שאלה נוספת קשורה לתקשור עזיבתו של העובד. איך מתקשרים עזיבה אל מול לקוח וספקים? איך מתקשרים אל מול יתר העובדים? גם כאן אין תשובות מוחלטות, אך יש אמירה ברורה: ישירות וכנות, תוך שמירת כבודו של העובד. בין אם עזב, או הועזב, דאגו לשמור על כבודו. אך אל תשקרו. אפשר לפרוט את רוב התמונה ולא את כולה, כדי לשמור על כבוד כולם, אך יש להיות אמיתיים וישרים. לקוחות יבינו.
חשוב לידע את העובדים כמעט באופן מיידי. אני נוהגת במצבים כאלו, בסוף אותו יום שבו הודיעו על עזיבת עובד או פיטוריו, להוציא מייל מסודר מטעם החברה. לא מייל קר ונוקשה, אלא כזה השופך אור על הנסיבות, על הפרטים ומביע את הצער האמיתי של כולנו על עצם התרחשותו.
זכרו! כל מה שלא ייאמר שם- ייאמר במסדרונות. עדיף שנהיה אנחנו אלו שמעבירים את המסר. כך הוא יהיה מדויק, ופחות חששות יצוצו מצד אנשים אחרים.
במקרים חריגים, עדיף אפילו לנצל פגישה קבוצתית כדי לאפשר לאנשים לשוחח במשותף. הכל תלוי בנסיבות.
ושאלה אחרונה קשורה להעברת הידע. חלק לא מבוטל מהעובדים שיפוטרו לא ישמחו לעזור לארגון להתגבר על חסרונם, ולא ישמחו לכן לשתף את הידע שלהם עם אחרים. היות ומדובר במהלך יזום ומתוכנן של החברה, כדאי להיערך מראש עם מנהליו הישירים של אותו עובד להעברת הידע הקריטי, לפני ההודעה על הפיטורים. כמובן, עד כמה שניתן.
סך הכל הסוגיות מורכבות, ועל כן, הפוסט ארוך הפעם מתמיד.
אם אני צריכה לסכם הכל במשפט אחד- ידע לארגון, כבוד ורגישות לאדם.
לגרסא באנגלית