פיתוח מסגרת לניהול ידע לפרוייקטים גלובליים. זה שמו של הספר שכתב Christian Thanner, בחור אוסטרי בן שלושים, המתמחה ב- BI, ו- IT. בעקבות הספר, שהוצא ב- 2008, ניתן ללמוד שהוא מתמחה גם בניהול ידע.
הספר, בעל אוריינטציה אקדמית, מנסה להתמודד עם השאלה, שמטרידה רבים מאיתנו: כיצד ניהול ידע מסייע לניהול פרוייקטים בינלאומיים גלובליים?
הספר, מתבסס בחלקו האקדמי על מודלים ידועים של WIIG, Nonaka, Kerzner, Probst, Prusak & Davenport ונוספים. בחלקו השני, הוא מתאר Case study של פרוייקט גלובלי במסגרת פרוייקטי האיחוד האירופי, פרוייקט שבוצע במסגרת תוכנית INTERREG (תוכנית GILDANET) שחברים בו נציגי ארגונים מיוון, אוסטריה ואיטליה.

הספר כולל:

להלן סיכום הכולל את עיקרי הדברים. הפרטים המלאים כמובן, מחייבים חזרה למקור.
מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

 ניהול פרוייקטים אינה סוגיה קלה. פרוייקטים מוגדרים כסדרה של פעולות ומשימות אשר-
  בעלי יעד מוגדר שיש להשלימו בהתאם למפרט מוגדר.
  בעלי תאריך התחלה ותאריך סיום מוגדרים.
  בעלי מימון מוגבל .
  צורכים משאבים אנושיים ומשאבים נוספים (כסף, ציוד ועוד).
  בעלי פונקציות מרובות.

ניהול פרוייקט הנו יישום של ידע, מיומנויות, כלים וטכניקות לפעילויות הפרוייקט, כדי לעמוד בציפיות וצורכי בעלי העניין הקשורים בו, וכדי לאזן בין אינטרסים מתחרים בכל אחד מהתחומים של: משאבים, בעלי עניין וצרכים.

סביבת הפרויקט הכוללת: העיסוק בניהול פרויקט כרוך בשותפים שונים: ספקים, צרכנים, עובדים, בעלי קרדיט, בעלי עניין ומתחרים; העיסוק בניהול פרויקט כרוך בעיסוק בהיבטים שונים לרבות היבטים: כלכליים,  טכנולוגיים, חברתיים, פוליטיים ובינלאומיים.

פרוייקטים בינלאומיים נובעים בעיקר משווקים משולבים, מחשוב וטכנולוגיה מאפשרים וכוחות שוק.
פרוייקטים נקרא בינלאומי, אם מתמלאים אחד או יותר מהתנאים הבאים:
 1. הלקוח הנו בינלאומי.
 2. צוות ניהול הפרוייקט כולל חברים במדינות שונות.
 3. חלקים משמעותיים של הפרוייקט מבוצעים בהקשר בינלאומי.

בהמשך הסיכום נעשה שימוש במונח "פרויקטים גלובליים" שכן, הפרוייקטים המתוארים ומאפייניהם בעלי אופי משתף ולא רק בינלאומי.

ניהול פרוייקט בינלאומי מושפע מגורמים שונים:
  ארגון ותיאום: 
      o מספר ארגונים עם זהות עצמית / אינטרסים עצמיים.
      o צרכים אחרים המתחרים על המשאבים.
      o מבנה כוחות מורכב.
      o מערכות וטכנולוגיות שונות.
      o צוותים וירטואליים.
  היבטים פוליטיים ומשפטיים:
      o מגוון חוקים ורגולציות.
      o מערכות משפט.
      o מערכות אבטחה חוקיות.
      o מצבים פוליטיים ויציבות פוליטית.
  היבטים טבעיים וטכניים:
      o תנאים טופוגרפיים.
      o אזורי זמן.
      o אקלים; מזג אוויר.
      o משאבים טבעיים.
      o תשתית.
  היבטים כלכליים:
      o מימון.
      o מטבע.
      o יציבות כלכלית.
      o מבנה כלכלי ומבנה שוק.
      o מצב תעסוקתי.
  היבטים תרבותיים:
      o תקשורת ושפה.
      o יחס לעבודה; יחס ליעדים; יחס לתכנון; יחס לפתרון בעיות.
      o יחס לסמכות; יחס לאחריות.
      o זמני עבודה ויחס לעמידה בזמנים.
      o תרבות ארגונית.
ניתן להעמיק בכל אחד מהתחומים, והספר בהחלט מרחיב בהיבטים התרבותיים שהם מפתח להצלחה.

צוותים וירטואליים virtual teams
פרוייקטים בינלאומיים מתאפיינים בצוותים וירטואליים: צוותים חוצי ארגונים או תת-ארגונים; צוותים חוצי תרבויות; וצוותים חוצי שפות. צוותים אלו מורכבים יותר להתנהלות ולניהול כנגזרת ממספר מאפיינים:
    גודל הצוות. צוותים גדולים יכולים ליצור יותר ולהספיק יותר, אך הם קשים יותר לניהול.
    פיזור גיאוגרפי. מקומי או גלובלי.פיזור גיאוגרפי גדול מקשה על ניהול הצוות, במיוחד אם כולל אזורי זמן שונים.
    משך הפרוייקט/ משימה. פרוייקטים קצרי טווח קשים מאחר ואין זמן לבניית הצוות.
    ניסיון עבודה קודם משותף. אינטנסיבי עד לא קיים. ככל שהיה והיה אינטנסיבי, כך קל יותר לנהלו.
    מטלות הצוות. תעסוקה מלאה או זמן חלקי. ככל שאנשים פחות קשורים בתעסוקתם לצוות, קשה יותר לייצר להם מחויבות משותפת.
    יציבות הצוות. ככל שהתחלופה גבוהה יותר קשה לנהל צוות שכן תהליכי בניית הצוות,הנורמות והרוטינות מתערער.
    עצמאות במשימות. תכונה המשתנה בין צוותים, התלויה באופן המשימה המבוצעת. ככל שהתלות גדלה, כך גדל הצורך בתיאום ותקשורת.
    שונות תרבותית. כפי שכבר הוסבר לעיל, שוני תרבותי מוסיף מורכבות לשיתוף הפעולה בצוות.
האתגרים המרכזיים בניהול צוות וירטואלי קשורים ביכולת לייצר תקשורת טובה ביניהם, תוך התגברות על פערים תרבותיים ובניית מחויבות ושותפות.

לצוותים וירטואליים מצליחים: חזון ברור; יעדים ברורים ברמת הפרט; זמנים מוגדרים ליעדים; מנהיג מוביל; מדדים לעבודה יעילה; שילוב מתאים של חברי צוות; ומיומנויות טכניות גבוהות (אוריינות מחשוב).

ידע ומידע הופכים להיות המשאב החשוב ביותר בימינו אנו, בוודאי עבור סחורות
 וטובין שאינם טריוויאליים. חשיבות הידע כמשאב כלכלי נובעת מ (עפ"י North):
    שינוי מבני לעבר חברת מידע וידע.
    זמינות טכנולוגיות מחשוב ותקשורת היוצרות תנועות מהירות יותר, ומורידות עלות תנועות.
    גלובליזציה המובילה לתחרות מקומית ובינלאומית, ותוך שכך ללמידה מקומית ובינלאומית גם כן.

ידע מוגדר כיכולת לפעול, ולהפוך מידע לבר-פעולה (לייבוביץ' ומגלולוגב).

ממדים רבים לידע. חמישה ממדים על פיהם ניתן להתייחס לידע ולהבינו:
    ידע סמוי אל מול ידע גלוי.  Explicit Knowledge vs. Tacit Knowledge.
    ידע פרטי אל מול ידע ארגוני.  Individual Knowledge vs. Organizational Knowledge.
    ידע פנים ארגוני אל מול ידע חיצוני. Internal Knowledge vs. External Knowledge.
    ידע עבר אל מול ידע הווה אל מול ידע עתיד. Historical, Future and Present Knowledge.
    ידע מבני אל מול ידע אישי.  Structural Knowledge vs. Personal Knowledge.

ידע בפרויקטים מאורגן על פי רוב על פי עצים. אלו מתייחסים לידע הגלוי. לא פחות חשוב הנו הידע הסמוי, הנמצא ב"שטח הלבן" של העץ, בין הענפים השונים.

ידע פרוייקטלי כולל:
    ידע טכני- על התוצר עצמו, מרכיביו והטכנולוגיה בה מיושם.
    ידע תהליכי- ידע הקשור לתהליכי הייצור של המוצר, כמו גם לשימוש בו.
    ידע ארגוני- ידע על התנהלות בפרוייקט, בעיקר בנושאי תקשורת ושיתופיות.

ניהול ידע:
ישנם מודלים רבים לניהול ידע, אותם מציג Thanner.  המשותף שכולם עוסקים, בדגשים שונים ב:
    רכישת ויצירת ידע.
    שמירת ידע.
    העברת ידע.
    שימוש בידע.
    ניהול: אסטרטגי מחד (יעדים, סיכונים, אילוצים ומדדים) וטכני מאידך (תיוג ועוד).
כדי להצליח בניהול ידע יש להבטיח תנאים של: אמון; מצב win-win; הגיון; טכנולוגיה.

אסטרטגיית ניהול ידע יכולה להיות של הבניה ושיטתיות (codification) או אישית (personalization).
הראשונה, מחצינה ומעמידה ידע בלתי תלוי לרשות השותפים, השנייה משאירה אותו ברמה האישית ומחזקת את הקשר. על כל ארגון וכל צוות למצוא איזון המתאים לו, המשלב בין שתי אסטרטגיות שונות אלו.

INTERREG הנה יוזמה קהילתית בתחום המדיניות האזורית, כחלק מפעילות
האיחוד האירופי, שמטרתה לסייע למדינות ולארגונים שבהם להיערך ולהרוויח מתהליך האיחוד האירופי. התוכנית הספציפית, עליה נלמד ה- Case study, הנה חלק מ-11 תוכניות INTERREG III B, תוכנית GILDANET המסייעת ליעילות ויציבות מערכות תעבורה וגישה לחברת הידע. מדובר בתוכנית עם תקציב של 4,363,150 אירו בה שותפות 5 ארגונים מאיטליה, יוון ואוסטריה (שלושה ארגונים ושתי חברות ייעוץ).

הצוות הווירטואלי של GILDANET:
    חוצה גבולות זמן ומקום. בעיקר מקום; זמן- מינימלי- אזורי זמן של שעה לכל היותר.
    חוצה גבולות ארגוניים.
    חוצה היבטים תרבותיים: פערי שפה, התייחסות לזמן, התייחסות לתכנון, יחס ליעדים, יחס לבעיות, התנהגות הקשורה לאופן העבודה, ערך לכסף ויחס כלפי סיכונים.

הצוות הווירטואלי של הפרוייקט היה בקשר שעיקרו אלקטרוני לצורך תקשורת ושיתופיות.
התקשורת נוהלה בעיקר באמצעות emails. ראיונות עם אנשי הפרוייקט השונים לימדו על בעיות תקשורת שנסבו בעיקר סביב:
    תיעוד ושמירת מידע.
    תקשורת 1:1 (התקשו בקיום דיונים בגלל ה- email).
    שימוש לא אחיד בשיטתו ב- email. 
    זמן תגובה לא מספק, ולעיתים צורך ביותר מתזכור אחד להודעות ובקשות תגובה / משימות שנשלחו.
    תקשורת לא מספיק עשירה ביחס למפגשי פנים-אל-פנים.

זרימת המידע והידע בפרוייקט, נבחנה אף היא ולימדה:
      1. מקורות הידע. נלמדו סוגי המקורות השונים וחשיבות הקשר האישי לאיסוף מקורות אלו.
      2. העברת ידע. שוב נלמדה חשיבות הקשר האישי: "זמינות ידע אינה בעיה, פעם נוצר הקשר האישי". העברת הידע העלתה בעיות של: לדעת מי בעל הידע; בעיות שפה; בעיות זמני תגובה; תקשור הצורך בדרך שאכן מובילה לקבלת התוצאה הרצויה; חוסר בתקשורת כתובה; חוסר בתקצירים מלווים למסמכים.
      3. שמירת ידע.  אנשי הפרוייקט דיווחו על קשיים הקשורים לשלמות המידע והידע הנשמרים, אופן שמירתם וארגונם.
      4. תחומי הידע ומיומנויות נדרשות. תחומי הידע העיקריים בתוכנית היו קשורים לתחבורה ולוגיסטיקה (ניהול שרשרת אספקה). ידע שהתברר כחשוב הו ידע מחשובי וידע הקשור לאופן ניהול הפרוייקט. בהקשר למיומנויות, ציינו כל השותפים את הצורך מיומנויות התקשורת ואינטראקציה עם יתר חברי הצוות.
      5. ידע חדש ושימוש חוזר בידע. באופן טבעי, יצרה התוכנית ידע חדש. המרואיינים קיוו שידע זה ייעשה בו שימוש חוזר בפרוייקטים עתידיים. בתוכנית עצמה לא נעשה די שימוש חוזר בידע.
      6. ניהול ידע בפרוייקט. חסר. לא היה באופן מאורגן.

כתוצאה מהסתכלות על הפרוייקט כפי שבוצע במסגרת תוכנית INTERREG,
וכתוצאה מהסתכלות על מאפיינים של פרוייקטים גלובליים ובמודלים התיאורטיים
השונים, מציע Thanner מסגרת לניהול ידע בפרוייקט גלובלי.

גורמי ההצלחה המרכזיים לניהול ידע בפרוייקט גלובלי, כוללים:
    קביעת מטרות ויעדים לניהול הידע. יצירת אפשרויות תקשורת טובות (קריטי!!!).
    הבטחת דרכים יעילות ומועילות למציאת מידע רלוונטי.
    מאגר ידע משותף בו נשמרים המידע והידע (אתר ידע- מ.ל.).
    מפת מומחים בתחום המלמדת היכן ישנו ידע.
    טיפוח ההבנה שניהול ידע אינה משימה נוספת, אלא תומכת בפתרונות.

אוסף הפעולות המוצעות ליצירת מסגרת פעילות פרוייקטלית (ל- GILDANET כמו לפרוייקטים אחרים) כוללת:
      1. ייסוד מטרה משותפת. מייצר כיוונים לניהול הידע, כמו גם מחויבות של הצוות לתמיכה ביוזמה.
      2. יצירת טקסונומיה הכוללת את הידע הפרוייקטלי.
      3. רכישת ידע רלוונטי למשימות הפרוייקט השונות, על ידי אנשי הצוות.
      4. שמירת הידע במאגר מרכזי.
      5. איסוף משוב באופן עיתי מחברי הצוות.

עיקרו של ידע פרוייקטלי גלובלי כולל (פירוט סעיף 2 לעיל):
          בינה עסקית.
          תהליכים עסקיים.
          ידע הדרכתי.
          כלים ושיטות.
          ידע מחשובי.
          ידע הקשור בתעשיות בהן עוסק הפרוייקט.
          תקנים בינלאומיים תעשייתיים וטכניים.
          תשתית מחשוב.
          פעילויות ניהול הפרוייקט.
          יחסי ציבור.
          מודל התייחסות.
          ידע פרוייקטלי מקצועי.

רשימה זו יכולה להוות בסיס לכל עץ ידע בפרוייקטים בינלאומיים אחרים, תוך התאמתה לתחום הנדון.