הנרי פיול (Henry Fayol), תיאוריתיקאן ניהול צרפתי, טבע, כבר בשנת 1916, 14 עקרונות ניהול שהפכו לרשימה מוכרת לכל מנהל. עם עקרונות אלו ניתן למנות את תגמול העובדים, השרשרת הניהולית, האחווה הקבוצתית ועוד. אחד מעקרונות אלו, שאנו מכירים גם מהוגים ניהוליים רבים נוספים, הנו העיקרון שלפיו כל עובד כפוף להוראות של מנהל אחד. עיקרון זה נראה על פניו די טבעי; ריבוי מנהלים לעובד יכול ליצור בלבול אצל העובד, יכול להקטין יעילות ("חורי זמן" הנובעים מכך שכל אחד מעסיק חלקי) ויכול אף ליצור קשיים פוליטיים ארגוניים, כאשר מתעוררים קונפליקטים. רשימת הבעיות הפוטנציאליות היכולה להיגרם מכך ארוכה, ולא מפליא על כן, שארגונים קמו והתנהלו שנים רבות על בסיס מבנה ארגוני היררכי.
אלא מאי? בשנים האחרונות מתעוררים צרכים נוספים המעמידים בשאלה את נכונותו והתאמתו של מבנה ארגוני היררכי לכל צורך וכל מטרה. היות העובדים עובדי ידע הנו פרמטר חשוב המשפיע הן על הצרכים (המכתיבים אולי מבנה ארגוני אחר), והן על מרחב הפתרונות האפשרי.
עובדי ידע הנם עובדים שהידע הנו משמעותי בפעילותיהם. פיתוחו של הידע הנו מרכיב מרכזי במקצועיותו של העובד.
איך העובד לומד ומפתח את הידע שלו? הידע מתפתח מתוך התנסות אישית, מתוך עבודה בצוות, והרבה בזכות דחיפה והנחיה של מנהל מכוון:
התנסות אישית, תהיה ללא תלות במבנה הארגוני. אם נרצה למנפה, עדיף שתהיה מגוונת.
עבודה בצוות מאפשרת לכל אחד מאיתנו ללמוד מניסיונם, מהשכלתם ובזכות אופיים השונה של עמיתנו. מבנה ארגוני משפיע על בהחלט על הצוותים בהם אנו נמצאים.
דחיפה והנחייה של מנהל מכוון משופעת בוודאי ממבנה ארגוני.
שלושת אלו מועצמים דווקא כאשר המבנה הארגוני אינו היררכי, ודווקא כאשר העובד נמצא בפעילויות מגוונות שונות, שותף למספר צוותים (הכוללים אנשים שונים), ועובד עם מספר מנהלים, המוסיף לו, כל אחד, מיכולת ההתבוננות שלו.
על בסיס זה הנהגתי לפני שנים, מבנה ארגוני הטררכי (heterarchy) בחברה בה אני מנהלת. האינטרנט מגדיר מבנה ארגוני הטררכי כמבנה המזכיר רשת מחשוב או רשת דייגים, והסמכות נקבעת לפי ידע ופונקציונאליות. מבנה שכזה, מזכיר מבנה מטריציוני, אך חופשי יותר. הוא מדבר על הרשת, אך לאו דווקא על שיוך דו ממדי קבוע. אני אימצתי אותו אצלי, ואולי ניתן לתרץ זאת כדיסוננס קוגניטיבי, אך אני בהחלט רואה את יתרונותיו, יום-יום, ושעה-שעה.
המנהלים אצלי בחברה באים כל אחד משילוב של השכלה, התנסות ואופי שונה, כולם רלוונטיים לתחום העיסוק בו אנו מתמחים. בכל פרויקט, אד-הוק, נקבעים העובדים שיעבדו עם אותו המנהל, פרוייקטים שחלקם קצרים, אך רובם ארוכי טווח (מספר שנים). לעולם, נמליץ על צוות שעובד, כל אחד במשרה חלקית בפרוייקט זה, וממשיך להיות משויך לפרוייקטים אחרים נוספים באותו הזמן.
בפועל יוצא, שכל עובד מתנסה בפעילויות שונות, מצוות במספר צוותים ולומד, ומשתף אנשים שונים, כל פעם אחרים. גם המנהל המקצועי המנחה את הפעילות, משתנה, ועל כן, העובד מצליח ליהנות מהעשרה וניסיון מגוונים (מתוך הנחה שהמנהלים ותיקים ובעלי ניסיון רב יותר).
כחצי שנה לאחר שהנהגתי מבנה ארגוני זה, גיליתי את שמו (המבנה ההטררכי) וגיליתי שחוקר בשם הדלנד (Hedlund) טען, כבר ב- 1994, שזהו הבסיס לפיו יש לנהל יחידות ארגוניות של עובדי ידע (דוגמת מו"פ). הדלנד טבע, עקרונות ניהוליים לניהול ההטררכי, וקרא למבנה הנוצר- N-FORM:
משמעות ה- N היא Novelty (חידוש) או new (חדש). בנוסף, השם "M-FORM" תפוס (מייצג את המבנה המטריציוני).
החידוש במודל זה, לעומת מודל ה- M-FORM המסורתי, מתבטא בששה מרכיבים עיקריים:
- שילוב: שימת דברים ביחד ושילוב ב- N-FORM, במקום הפרדתם למחלקות ארגוניות שונות ב- M-FORM.
- קונסטלציות זמניות של אנשים ויחידות ב- N-FORM, במקום מבנים ארגוניים קבועים ויציבים ב- M-FORM.
- חשיבות כוח האדם ברמות ה"תחתונות" וחשיבות פיתוח הדיאלוג בין פונקציות, מחלקות וקבוצות שונות ברמה זו ב- N-FORM, במקום ניהול התיאום ברמות הניהוליות הגבוהות ב- M-FORM.
- תקשורת רוחבית ב- N-FORM, במקום תקשורת אורכית ב- M-FORM.
- תפקיד ההנהלה הבכירה כזרזים וארכיטקטים של תשתית תקשורת (טכנית ואנושית), מגיני ההשקעה בידע ב- N-FORM, במקום מנחים, מבקרים, מנטרים ומקצי משאבים ב- M-FORM.
- מבנה ארגוני הטררכי ב- N-FORM.
איך אני מגנה על העובד מפני הבלבול, מפני חוסר יעילות ומפני פוליטיקה ארגונית? אין מענה שלם, אך אתגרים אלו מקבלים מענה דרך מנהל אחד (ניהולי) לכל עובד, לו מדווח העובד על מחלות וחופשות, עמו הוא מתייעץ כאשר יש סוגיית על, או סתם כאשר הוא נדרש לאדם נוסף לפרוק מולו את אשר בליבו.
כמו כל דבר בעולם, אין יתרונות בלי חסרונות. כדי ששיטה זו תעבוד נדרשת עבודת צוות טובה של המנהלים השונים, חייב להיות שיתוף פעולה הדוק ביניהם, ומעבר לכך, מתחייב רצון טוב. כאשר אין רצון טוב, מתחזק מקומם של הקשיים, והיתרונות מאבדים את ערכם.
כאשר עובדים בשיתוף פעולה, לעומת זאת, מרוויחים כולם: מרוויח העובד שמצליח לפתח את הידע והמקצועיות הרבה יותר, בזכות הגיוון על כל ממדיו, ומרוויח הארגון המקבל עבודה מקצועית ברמה גבוהה ביותר.
בינתיים, אני כנראה חריגה. מעניין לאן יובילו הדברים ומה יהיה המבנה הארגוני הנפוץ ליחידות ארגוניות של עובדי ידע בעוד עשור.
עד אז, נחכה בסבלנות.
לגרסא באנגלית