שייע פייגבאום, מאמן הכדורגל הישראלי, הסביר פעם לעיתונאים: "אומרים עלי שאני 'מוטיבטור'. זה אחד שמחדיר מוטיבציה לשחקנים שלו".
אין ספק, שבכל מקצוע, החל מכדורגל ועד הוראה, דרך ייצור, רפואה ואמנות, המוטיבציה של העובד הנה מרכיב חשוב בתפוקה. אין ספק שמוטיבציה אינה רכיב אותו יכול לייצר מנהל ע"י חתימה על צ'ק, שמן ככל שיהיה.
רבות התיאוריות המדברות על מוטיבציה היוצרת הנעה לפעילות, ובתקווה, גם הנעה להשגת מטרה. שתיים מן המפורסמות הנן תיאורית הצרכים של מאסלו ותיאורית ההוגנות של אדאמס. מאסלו, הגדיר פירמידה של צרכים, החל מצרכים פיזיים, דרך צורכי ביטחון, צורכי שייכות, צורכי כבוד והכרה ועד צרכים להגשמה עצמית. התנהגותו של הפרט מושפעת מאלו. כדי להשיג מוטיבציה, עלינו לתת מענה לחמש רמות הפירמידה. חסם המוטיבציה, הנו הרמה הנמוכה ביותר אליה לא נתייחס. כלומר- אם עובד לא יחוש ביטחון, אזי הכרה והוקרה לא יהיו כלי אפקטיבי מולו. ולהיפך; ככל שנדאג ליותר רמות של מענה לצרכים אל מול הפרט, כך יגבר הסיכוי למוטיבציה מצידו של העובד.
אדאמס מדבר על היבט נוסף- היבט ההוגנות. כדי שלפרט תהיה מוטיבציה לפעול הוא רוצה יחס הוגן: יחס הוגן בין מה שהוא משקיע לבין מה שהוא מקבל, ביחס לעצמו; יחס הוגן לעומת סביבתו הישירה ולעומת קבוצות ייחוס עקיפות יותר, אליהן הוא משווה את עצמו. גם אם ניתן לו מענה דל לצרכיו (על פי תיאורית הצרכים של מאסלו), אם הוא יחוש שהמענה הוגן באופן יחסי, הרי שיוכל לייצר מוטיבציה. כלומר, גם בעת קשיים, מה שחשוב הוא המענה היחסי ולאו דווקא המענה המוחלט.
מעבר לתיאוריות נכונות וחשובות אלו, אני מפעילה מספר כלים להשגת מוטיבציה:
ראשית, אני מבינה שלא יכולה להיות רמה אחידה של מוטיבציה לכל העובדים ולכל עובד בכל הימים. מוטיבציה נובעת גם מאופי, ולכן האנשים שונים. מוטיבציה מושפעת שמגורמים חיצוניים שלא תמיד יש לנו שליטה עליהם: כעס של בוקר, מחלה של קרוב משפחה, פרידה ועוד. עלינו להיות אמפטיים לעובדים ולהשוות כל עובד לעצמו ולעצמו בלבד. ואם יש ירידה, לאפשר אותה, אך לעקוב בכדי לבחון האם מדובר בבעיה חיצונית זמנית חולפת, או במגמה המעידה על בעיה של העובד בארגון.
מול כל עובד:
אני מאצילה סמכויות ככל שניתן. כאשר עובד יודע שסומכים עליו, המוטיבציה גדלה. כמובן, יש להיעזר מיצירת הרגשה של "פראייר" או של חוסר אונים. האצלת סמכויות מחויבת בהנחיה וכלים, ומחויבת ביצירת אוירה של הגדלת ראש ולא של ניצול;
אני משתדלת לייצר אתגר. אתגרים מייצרים מוטיבציה;
אני משתדלת להתאים חלק מהפעילות לדברים אותם אני יודעת שאותם עובדים מתחברים אליהם יותר, ו/או אוהבים לבצעם. אני משתדלת להדגיש פנים אלו בתוך הפעילות הקיימת;
ואני משתדלת להכיר ולהוקיר. הכרת תודה והוקרה על פעילות מוצלחת שבוצעו הנם הדלק למוטיבציה בפעילות הבאה.
ברמה האישית שלי, אני משתדלת להפגין מוטיבציה רבה ככל האפשר. זו לא חוכמה לדרוש מאחרים; נאה דורש, נאה מקיים. אם לנו תהיה מוטיבציה, ואם אנחנו נסתובב עם ניצוצות בעיניים, נגביר את הסיכוי למוטיבציה אצל העובדים. ולהיפך.
וברמה הארגונית, שני טיפים הכרוכים זה בזה:
הראשון, אוירה טובה; השני שיתוף העובדים במתרחש.
אין כמו אוירה טובה לגרום לעובדים לרצות להגיע כל בוקר לעבודה, עם חיוך על הפנים, ועם מוטיבציה לפעילות. קיימנו בארגון שלנו, לא מזמן, סקר שביעות רצון, סקר שמתקיים אחת לשנה. מטבע הדברים היו גם הערות וביקורת, ומטבע הדברים, אף כי "התמונה הגדולה" טובה, נעצבתי אל ליבי בגלל הערות אלו (לא כתחליף לשיפור, אלא כהרגשה ראשונית הקודמת לו). למחרת, דפק על דלתי אחד העובדים. הוא ביקש לומר: "אני רוצה שתדעי, שלמרות שהיתה גם ביקורת, אני מגיע כל יום לעבודה על חיוך על הפנים; אני אוהב לבוא לעבודה. ואני בהחלט לא היחיד". אי אפשר שתמיד תהיינה רק בשורות טובות ותודות. תמיד אנשים רוצים יותר, וטוב שכך, כי כך אנו שואפים לשפר את עצמנו. אך צריך לזכור, לדאוג לאווירה הטובה, ולדאוג לכך שהעובדים ישמחו שהם עובדים כאן, ישמחו לבוא בבוקר ולהתחיל עמנו את היום.
ולמה הדבר קשור בשיתוף עובדים? עובדים שמשתפים אותם במתרחש, גם מרגישים ביטחון ופחות מתח (חרושת שמועות לעולם מלחיצה) וגם מרגישים מחויבות גבוהה יותר לארגון. ביטחון ומחויבות מייצרים מוטיבציה. על תיאורית הצרכים של מאסלו כבר דיברנו?
לגרסא באנגלית