הייתי מוזמנת לא מזמן לאירוע גדול. מדינת ישראל חוגגת, זה השנה האחרונה, מגוון חגיגות ואירועים לרגל 60 לעצמאותה. אירוע זה היה אירוע צבאי, שעיקרו הצדעה למערך נותן שירות. בדרך כלל אנשים אלו בצללים, וכאן בחרו לעצור ולהודות להם על הפעילות המשמעותית שלהם כל כך להצלחה הכוללת ולביטחון. אלפים רבים של אנשים הוזמנו לאירוע, וחלקם הארי אכן התייצב והגיע. עם תחילת האירוע נודע, כי במקום אחר בארץ, נהרגו שני חיילים בתאונת אימונים. האירוע בוטל. 5,000 איש נשלחו כלעומת שבאו. אנחנו משפחה, כך אמר המפקד, ברגעים שמחים וברגעים עצובים. היום- אנו בפרק העצוב.
האם אנחנו יכולים לתכנן? האם יש משמעות לתכנון? אני בטוחה שתת-אלוף אשר יזם את האירוע ושקד כחצי שנה על הכנתו, לא שיער שכך יסתיים הערב. אני משוכנת שמשפחות ההרוגים, ששלחו את יקיריהם לעוד יום של פעילות, לא חשבו שלא יראו אותם לעולם.
גם באירועים פחות משמעותיים, אנו מתכננים ולא תמיד מצליחים להיצמד לתוכניות המקוריות. בתחילת דרכי אני זוכרת שקיבלתי הזמנה מלקוח. לאחר כשבועיים נרכשה החברה ע"י חברה אחרת. נשארתי עם הזמנה ביד, אולם עם ארגון בשינוי, שלא היה במצב המתאים למימוש הפעילות. השורה התחתונה: אפס הכנסות.
יש לי דוגמאות רבות נוספות. מתכננים, מסכמים עם עובד, לקוח או שותף, והמציאות חזקה מכל תכנון. אין זמן ופעילות מתעכבת; חילופי מנהלים ותוכנית מתבטלת; פעילות מתחילה ואילוץ חיצוני מונע סיומה; והרשימה עוד ארוכה.
האם כל אלו מלמדים אותנו שלא לתכנן? איך מתמודדים.
אתחיל מהסוף. כבר ב"אליסה בארץ הפלאות" שאלה אליסה בהגיעה לצומת: "באיזו דרך כדאי לבחור?". "לאן את רוצה להגיע?" נשאלה. "איני יודעת". "אם כך", נענתה "כל דרך תוביל אותך לשם".
אנחנו צריכים לתכנן. תכנון משמש אותנו להגדרת הכיוון אליו אנו רוצים להגיע; גם הכיוון ארוך הטווח וגם תחנות הביניים (המשימות) שתסייענה לנו להגיע לשם.
תכנון מסייע לנו להגיע רחוק יותר;
תכנון מסייע לנו להעריך את המשאבים הנדרשים (זמן, עלות ומשאבים נוספים);
ותכנון, מסייע לנו לראות נכוחה את הסיכונים כדי שנוכל להעריכם ולהיערך אליהם.
אולם תכנון הנו מבוא לחיים בפועל, והנו על כן בסיס לשינויים.
אל לנו להיצמד לתכנית המקורית בכל מקרה, לאחוז בקרנות המזבח ולא לוותר. יש להתחיל בעבודה לפי תוכנית, אולם לדעת לזרום ולשנות תוך כדי תנועה.
עלינו להיזהר לא להפוך את התכנון ותכניות העבודה לאמצעי המקדש את המטרה. פעמים רבות ראיתי עיסוק יתר בתוכניות ופרטיהן, עדכון חוזר ונשנה, השואב אליו את המנהל כל כולו. כולנו, מוגבלים ביכולותינו להקדיש משאבי ניהול בו זמניים לאינסוף דברים. עלינו לזכור שתוכנית העבודה מטרתה לסייע לנו והיא אינה הפרויקט / הפעילות עצמה. יתכן והפתרון, במקרה של צורך בשינוי, הנו רק התוויית מתווה מחודש ללא פירוק לתוכנית עבודה מתוקנת; יתכן והפתרון כולל תיקון תוכנית העבודה, אך ללא ירידה לפרטים; יתכן וכן נבטיח תוכנית עבודה מלאה, אך ננחה עובד מתחתינו לעסוק בפרטים, ואנו כמנהלים נוותר על העיסוק בעצמנו במשימה. מרחב הפתרונות רחב. עלינו רק להחליט שאכן אנו מוכנים לוותר. השאר כבר קל.
אך בראש וראשונה עלינו לדעת שלא לסמוך על התכנון כהבטחה שאין בלתה. אתם לא סטארט-אפ או פרויקט מו"פ עתידני? אז אל תנהגו ככאלו: גם אם יש צפי הכנסות מסוים, אל תוציאו כנגד את כל הסכום, לא כהוצאה רגילה ולא כהשקעה. לא, עד שלא נראה את הפעילות מתקדמת ואת הכסף זורם פנימה לארגון. ההמלצה: כל תכנון הנו בעירבון מגבל.
מתורתו של אליהו גולדרט, שכתב מספר ספרי ניהול, למדתי תפיסה מעניינת: בכל תוכנית עבודה מתכננים רזרבות, לשעת משבר. רזרבות של זמן; רזרבות של כסף. החיים גורמים לנו ל"אכול" את כולן, גם אם אין בעיה הניצבת בפתח. נותר זמן? בוא נוסיף יכולת נוספת למכשיר הנבנה או נשקיע יותר בגימורים? יש כסף? אנו מתכננים ציוד וחלקים, ולפני שתפסנו, לא נותר בידינו כלום.
בדיוק כמו שאם שכרינו האישי גבוה, נתרגל לצרוך את כולו. אנו מתאימים עצמנו לקיים.
מה נעשה? גולדרט מציע לשמור את כל הרזרבות בבנק מיוחד, לסיום; כסעיף נפרד, סעיף ה"רזרבה". נאפשר שימוש בו רק כאשר באמת יש בעיה והמשאב הנוסף נדרש. בדרך זו נבטיח, שתוכנית העבודה תתכנס, בדרך כלל, קרוב יותר לצורך האמיתי, ללא שימוש ברזרבות, חלקן או כולן. אלו, נשארות בסוף, בסעיף הנפרד. קל ללטוש אליהן עיניים, אולם קל לנהל ולבקר את השימוש בהם, ולהקצותם, רק כאשר באמת נדרשים.
אני משתדלת לבנות כך את תוכניות העבודה שלי. מינימליות, אך עם גמישות. חוסך כסף לי, חוסך כסף לצרכנים.
הניהול של המאה העשרים הפך אותנו קצת לטכנוקרטים. במאה העשרים ואחת, אנו נדרשים לחזור לעצמנו כבני אדם, ולהיות הרבה יותר גמישים ויצירתיים, בהרבה מאד היבטים. אפילו, בתכנון ובתוכניות העבודה.
לגרסא באנגלית