אלברט איינשטיין כבר אמר ש "רק מי שלוקח סיכון והולך רחוק, מגלה עד כמה רחוק הוא יכול להגיע." כבני אדם ומנהלים אנו שונים זה מזה במידה בה אנחנו נוטים לזהירות יתר, ועד כמה אנו נוהגים ליטול סיכונים. האמת, אנו מורכבים עוד יותר: אני יכולה להעיד על עצמי ועל אנשים הקרובים לי, שבנושאים מסוימים אנחנו יכולים להיות זהירים מאד, ובנושאים אחרים להסתכן עד מאד.
אך בעבודה, גם אם איננו רוצים, אנו חשופים לסיכונים: אנו מתחילים למכור משהו ש"נראה בטוח" אך השוק יכול להשתנות; אנו מתחילים בפיתוח פרוייקט ואין לנו ערובה, שנצליח להגיע לסיומו, ובוודאי שלא בטוחים שנצליח להגיע ליעד בזמן, באיכות ובעלות שתכננו. אנו עובדים עם צוות עובדים, ומישהו מחליט לעזוב; קיבלנו הזמנה גדולה לשירות מלקוח, אולם זה מתעכב וקצב ההכנסות החודשי הוא נמוך מזה שתכננו. והרשימה עוד ארוכה. כולם בעבודה חשופים לסיכונים- המנהלים והעובדים כאחד, אולם יש הבדל: עלינו כמנהלים לשאת באחריות. עלינו להיות אחראים גם לארגון, גם לעבודה, גם לעובדים וגם לעצמנו.
אני אישית משתדלת לקחת על כן פחות סיכונים יזומים. מספיק החיים יפתיעו, והאחריות הכוללת על נוספים, גורמת לי להיות יותר זהירה ושמרנית. אני חושבת שהסיכונים היזומים שאני לוקחת, הנם כאלו, שהמפסיד העיקרי מהם יהיה אני, ואחר כך, אם בכלל, רק השאר. אני יודעת ש"עם הסיכון בא הסיכוי", אולם, קשה לי לקחת סיכון שבו אני מסתכנת עבור האחרים. לכן אני אולי לא בנויה לנהל סטרט-אפ שבהכרח גורס תפיסה אחרת.
ובכל זאת, תמיד יש סיכונים. כמה טיפים שאני יודעת לשתף מניסיוני:
ראשית, עדיף לפזר סיכונים ולא לשים את כל הביצים בסל אחד. במילים אחרות, עדיפים כמה לקוחות קטנים מלקוח אחד גדול. אני זוכרת, כשהייתי נערה, נחשפתי לעסק שהיה תלוי בעיקר בלקוח אחד. ואני זוכרת מה קרה כאשר הקשר עם אותו לקוח נפסק. בחברה שאני הקמתי, ביום שקיבלתי הזמנה של לקוח גדול, שגרם להגדלה משמעותית של החברה (אז משני עובדים לחמישה), הפסקתי לישון בלילה. התחלתי לחפש לקוחות אחרים; הייתי אחוזת בהלה. לקח זמן, והצלחתי לייצב פעילות גדולה נוספת רק שנתיים אחרי. באותו חודש התמוטט הלקוח הגדול ופעילותנו מולו כמעט הופסקה כליל. מאד מפתה לעבוד עם לקוח אחד משמעותי, אך צריך לוודא שהוא לא עובר את 50% ההכנסות הכוללות; אם גדלים- עדיף אפילו פחות. כנ"ל, לגבי סיכונים אחרים- עדיפים כמה פרויקטים / מוצרים ולא רק אחד, וכו'. כל אחד בהקשר הרלוונטי לו.
צריך לנהל את הסיכונים, אך לא להיסחף. צריך לתעדף אלו סיכונים אנו מנהלים ואלו לא. עלינו לזכור שבסוף אנו רוצים גם לנהל ולעבוד ולא רק לנהל סיכונים על העבודה. צריך להחליט באלו תדירות אנו מנהלים את הסיכון. בדרך כלל, ניהול חודשי נראה מספק, אך בעת משבר, אנו מגיעים לניהול יומי, ולעיתים אפילו יותר מכך.
יש להחליט איך מנהלים את הסיכון. עד כמה שהדבר קשה, בכל מקום בו ניתן לאסוף נתונים ומידע מוצק, ולהיעזר בו לצורך ניהול הסיכונים, עדיף שנעשה זאת. הסתמכות על נתונים תעמיד אותנו על קרקע יציבה, ותקטין את הסיכון. לעיתים אנו נמנעים מכך, מתוך הנחה שבוודאי יקשה להשיג את הנתונים והמידע, אולם כדאי לבחון אם ועד כמה בכל זאת ניתן בכל זאת להשיג את הנתונים והמידע הנדרשים. עולם הבינה העסקית מבוסס על השתלבות בשלושה סוגים שונים של פעילויות: ניטור (Monitoring), ניתוח (Analyzing) ותכנון (Planning). אחת המטרות המרכזיות של התכנון הנה ניהול הסיכון של העתיד. מסתבר שחברות המצטיינות בניהול ביצועיהן, מנהלות סיכונים ובאמצעות כלי תכנון מבוססי נתונים.
אך כמו שכולנו יודעים, חלק גדול ממה שקורה סביבנו אינו כמותי אלא איכותי. עלינו להפעיל מנגנונים ניהוליים נוספים, מעבר לאלו המספריים, כדי להחליט על רמת הסיכון (מה הסיכוי שתתרחש); על חומרת הסיכון (עד כמה יהיה רע אם תתרחש); ועל דרכי העקיפה/ מניעה (כדי שלא תתרחש).
מה אני יכולה להמליץ?
לשמוע כמה דעות של אנשים נוספים מעורבים;
היכן שניתן, להיעזר במישהו חיצוני, שאינו מעורב רגשית ויכול לראות את התמונה;
ולא להסס. בסוף, כמנהלים עלינו לחתוך. לקחת החלטות ולא למשוך. ההחלטה היא שלנו, כי בסוף האחריות היא שלנו.
אנחנו ניכשל. אני נכשלת בחלק מהסיכונים שאני נוטלת, או מנהלת (גם לא בגלל פעולות ביוזמתי). אך אני גם מצליחה באחרים.
ואז אני משתדלת תמיד לזכור ש-"רק מי שלוקח סיכון והולך רחוק, מגלה עד כמה רחוק הוא יכול להגיע".
מאחלת לכולנו שנצליח בכלל, ובפרט ננהל את סיכוננו כדי שנצליח ליפול פחות.
לגרסא באנגלית