שינויים. העולם מסביבנו משתנה. הוא השתנה תמיד, אך דומה, שבמאה העשרים ואחת קצב השינויים רק הולך וגובר משנה לשנה. עובדה זו נכונה בעולם בכלל, ובארגונים- בפרט.
הארגונים משתנים ממספר סיבות: ראשית, הסביבה העסקית בחוץ משתנה. מחזור החיים של השימוש במוצרים מתקצר. נכון שאפשר לייצר מוצרים לתקופות ארוכות, אך אנשים רוצים להתחדש. הן בגלל שמאסו בקיים, והן כי רוצים יכולות נוספות, או פתרונות לגמרי אחרים, שנחשפים אליהם בפרסומות, בתקשורת, או אצל צרכנים אחרים. אך בכך לא מתמצה השינוי. גם הטכנולוגיות משתנות; המחשבים משתנים; ולצערנו- העובדים משתנים. לא באופיים, כי אם בפרצופיהם ושמותם. אם לפני עשרים שנה אדם שהתקבל לעבודה בגיל עשרים, סביר היה להניח שיישאר בה עד פרישתו, הרי שהיום אנו נתקלים באנשים רבים המנהלים יותר מקריירה אחת במהלך חייהם, ובוודאי רובם של האנשים מחליפים יותר ממקום עבודה אחד במהלך הקריירה.
השורה התחתונה: ארגונים צריכים להסתגל לשינויים רבים, חיצוניים ופנימיים; ארגונים צריכים לדעת להתאים את עצמם; ארגונים צריכים לדעת לנהל שינויים.
לכאורה, דרישה עסקית, מעשית, של רכישת ציוד, שינוי תהליכים, שינוי שיטות תמחור ועוד; אך למעשה מדובר בהרבה יותר מכך. מדובר בשינוי ניהולי, ושינוי העוסק באנשים.
כאמור, תמיד ארגונים נדרשו לשינויים. אלא שכיום, כפי שהוסבר, הקצב גבוה הרבה יותר. וישנו עוד עניין: כיום יותר קשה להוביל שינוי בארגון. היאט וקריזי, בספרם על ניהול שינויים, מדברים על קושי זה. גם סורווקי, בספרו על חוכמת ההמונים, מסכים עם קביעה זו, מכיוון אחר של דיון בסוגיה (הסתכלות על דרך קבלת החלטות): בארגונים היררכיים, כפי שהיה נהוג בעבר, עובדים מילאו הוראות. כיום, ישנם עובדי ידע רבים בארגון. הם אחראים לקבלת ההחלטות בתחום פעילותם. המבנה ההיררכי הטיפוסי לא נשמר, לעיתים באופי המבנה הארגוני הפורמאלי, לעיתים רק בדרך הפעילות בפועל. בכל מקרה, אנשים כבר לא פועלים בקלות רק כי "אמרו להם". אוסיף ואומר, שהלה עוד מתחזק, במציאות שבה יש הרגשה לעיתים, שהעובד בוחר את הארגון, ופחות הארגון את העובד. הרבה יותר קל לעובד ידע, להסביר מדוע השינוי לא רלוונטי לתפקיד שלו, מדוע הוא לא ישים, מדוע הוא נכון, אך לא מתאים התזמון, וכו'.
אז מה אפשר להמליץ?
להלן כמה רעיונות. מודה שמעבר לניסיון חיים, ושגיאות שעשיתי במהלכן, למדתי הרבה מספרם של היאט וקריזי, העוסק בנושא זה.
ראשית, עלינו להבין כמנהלים שלא ניתן לנהל את הפן האנושי של השינוי, כמקשה אחת, באופן אחיד, לכל העובדים. מאידך, ברור, שלא ניתן לנהל תוכנית ניהול שינוי פרטנית לכל אחד מהעובדים בנפרד. המלצתי, לאבחן את צורכי ניהול השינוי ברמה כוללת, או ברמה של קבוצות מרכזיות (למשל- מנהלים, עובדים), ולתת להם התייחסות כללית אחידה. ובמקביל: לתת התייחסות פרטנית למובילי דעה, בעד ונגד. המאמץ שווה; השפעתם מסייעת להנעת הארגון. וכן, לתת התייחסות פרטנית למשובים מהשטח ולנותני משובים אלו.
המלצה נוספת קשורה בהכנה: אל תנחיתו על אנשים שינויים; הכינו את האנשים. תנו להם רמז כי הולך להתחולל שינוי. יתכן גם מצב בו רומזים על תכולתו. לכאורה, לא טריוויאלי, שכן ברגע שרמזנו, הארגון מתחיל לשוחח על הנושא, והיות ורק עסקנו ב"הכנה", רב הנסתר על הנגלה, רב החשש מהחרב שמרחפת מעל, לעיתים אפילו יותר מחרב שניחתה, והשיח הארגוני יכול על כן, להתנפח מעל ומעבר ולהזיק. לכן, מועד ההכנה, במקרים בהם מדובר בשינוי ארגוני, ולא בשינוי אישי, חשוב שיהיה סמוך למועד ההכרזה על השינוי. עצם ההכנה מקלה על ניהול השינוי. המונח המקצועי נקרא Unfreeze, כאשר בהלימה אליו, לאחר השינוי מדברים על סגירה- שלב ה- Freeze.
היות ומדובר בעובדי ידע, מאד חשוב לתקשר לאנשים את הרציונאל להחלטה. לא להגיע עם החלטה בלבד. אנחנו, כמנהלים, מודעים מאד לסיבות המובילות אותנו לביצוע שינוי. עד כמה שנראה לנו שהסימפטומים תלויים שם בחוץ לעיני כל, ובוודאי, יהיה ברור לאנשים מדוע אנו מבצעים את השינוי, אין הדבר כך. זה לא שאנחנו יותר חכמים מהם. אלא, שאנחנו הספקנו לחשוב על הסיבות, לעבד אותן, לחשוב על פתרון, או אפילו על מספר פתרונות, ולעבד גם אותם, ורק לאחר מכן הגענו לשינוי עצמו. העובדים לא היו שותפים לתהליך, ולכן לא ברור עד כמה יבינו את ההצדקה לשינוי. למה חשוב שיבינו? כדי להקל על הפנמתו. באופן טבעי, אנשים לא מתלהבים משינויים, נאמר אפילו, מתנגדים להם. נוח לנו עם ההרגל. הסברת ה"לשם מה" מקלה על הקבלה.
עניין הרציונאל מוביל אותנו להמלצה כללית יותר, הקשורה בערוצי שיח. אנו, כבני אדם, חושבים ומתנהגים הן על פי הרציונאל, ההגיון, מה שנכון שיהיה, והן על פי האמוציונאל, תחושותינו ורגשותינו. חשוב להתמודד עם שני ערוצים אלו בעת ניהול השינוי. בהיבט הרציונאלי, מעבר לעדכון האנשים בסיבה לשינוי ובהגיון לביצועו, יש לתת בידיהם כלים לביצועו. בהיבט האמוציונאלי, העניין מורכב מעט יותר: יש להתמודד עם חששות של האנשים, בין אלו הנמארים, ויותר מהם אלו שאינם נאמרים אלא רובצים על ליבם של העובדים. יש גם לתת לעובדים תחושה של שיתוף, ולערב אותם בהחלטות על אופן ניהול השינוי. כמובן, יש להיזהר מדמוקרטיה מלאה, שכן הלה יגזול זמן ומשאבים, ויתכן והמהלך כולו יתקע. אך, במקומות הנכונים, היכן שניתן, כמו בשלב הטמעת השינוי, כדאי לשתף. כדאי לעובדים, אך כדאי גם לארגון. שיתוף לא רק ישפר את תחושת העובדים, אלא גם ישפר את מהלך ההטמעה והצלחת השגת השינוי הלכה למעשה.
קשה לנהל שינויים, אולם אין להתחמק מהם: שינויים הם אחד הגורמים המרכזיים המשאירים אותנו כארגון רלוונטיים, ובו בזמן מחדשים את העניין בארגון, כי ככל שאנשים לא אוהבים שינויים, מסתבר שאנחנו אוהבים להתחדש. כמו הצרכנים שלנו.
אז שיהיה לנו שינוי קל. ומוצלח.
לגרסא באנגלית