התמחות נחשבת כהתמקצעות. תת התמחות אפילו גורמת לנו להביט בהשתאות אל העובד, ולהניד בראשנו בהערכה. עד כמה נכון להתמקד ולהתמחות? איפה לשים את הגבולות?
וכרגיל, אני מתמקדת בעובדי ידע, ולא מנסה לתת מענה ניהולי כולל, לסוג אחר של ארגונים, להם מאפיינים אחרים.
פעם היו ארגוני מגה שהחזיקו הכל אצלם. נהגו כך, כי יכלו: הגיעו למסקנה שיותר זול להם לעשות כן מאשר לשכור שירותים חיצוניים. דוגמא מאלפת לכך היא הצבא, שהחזיקה לעצמה מרפאות צבאיות (גם לחיילים שבמטה), ולהבדיל, החזיקה לעצמה מוסכים ושירותי טיפול ברכב. עם השנים אנו רואים שינוי במגמה. שינוי הנובע חלקית משיקולים כלכליים, אך יותר מכך משיקולי ניהול: עיסוק בתחומים שאינם תחומי הליבה מטה את תשומת הלב הניהולית ומקטין את זמננו ומרצנו הפנויים לנושאים אלינו יועדנו. אוסיף משפט משלי: אני לא חושבת שאנחנו יכולים להיות הכי טובים בכל דבר. מיקוד ארגוני יש לה יתרונות:
יכולת להפוך לטוב ביותר בתחום בו אתה עוסק (בוטיק ולא סופרמרקט);
יכולת לזכות בשיתוף פעולה של העוסקים בתחומים משלימים, החושבים באופן דומה. הנהלות אחרת יוצרת תחרות לכל רוחב היריעה;
יכולת לרכז את המשאבים הטובים ביותר, במקומות הנכונים ביותר.
חסרונות? בוודאי שיש. כל ארגון יש לו לקוחות. הלקוח אינו רוצה להזמין את שקית התה ממקום אחד, את הסוכר משני, ואת הכוס והכפית מספק שלישי ורביעי. הוא רוצה כוס תה. בהגדרת גבולות המיקוד, עלינו לחשוב על עצמנו, אך לא פחות על הלקוחות, ולדעת איך והיכן לעשות את החלוקה. לדעת לעבוד נכון וטוב עם שותפים. לא טריויאלי, אך בהחלט אפשרי.
ומה בתוך הארגון? אותן שאלות נשאלות, אך כאן התשובות משתנות לטעמי. ברור שישנה הפרדה בין הנדסה וייצור. ברור שאיש המכירות אינו זה שעוסק בהנהלת החשבונות. אך מזמן אנחנו כבר לא שם. מזמן יצרנו התמחויות ותת התמחויות הגורמות לכך שכל משימה תלויה בהרבה מאד אנשים. בעבודת ידע נדרש שיתוף. השאלה היא כמה. שיתוף רחב מידי יכול ליצור מצב בו האינטגרציה הופכת להיות החלק הקריטי של הפרויקט והצורך לשתף בכל פעילות כמות גדולה של אנשים, מעמיסה משמעותית על העלויות.
איך מוצאים את שביל הזהב? יש לגרום לאנשים, גם אם באו מתחום התמחות מסוים, והפכו לעובדי ידע, במובן הכי מקצועי של המילה, להבין בתחומים המשלימים. ולהבין, אני מתכוונת, ברמה האופרטיבית: לדעת, ליישם ולפתח. כדאי כמובן להמשיך לקבל סיוע והמלצות ממומחים שצמחו מתוך תת ההתמחות, שלמדו אותו, והתנסו בו, אך ההמלצה הנה ככלי להבטיח שאנחנו כעובדים בדרך הנכונה, וכי אנו רוצים ללמוד, וליישם בהמשך בעצמנו. לא להיות תלויים בהם בכל דבר, ולתמיד. אנו מדברים רבות על הסינרגיה שבשיתוף: כמו שיש סינרגיה, אך יש גם הפרדה, בין עבודת המכירות ועבודת ההנדסה, כך במיקוד הארגוני עלינו למקד מה אנו עושים (לצורך המשל- ההנדסה) ומה אנו משתפים פעולה עם גופים אחרים (לצורך הדוגמא- גופי ההקמה). בתוך הארגון- גם אם אנו התמחינו בהדסה מתחום א, עלינו להבין את כל הנגזרות, הממשקים וה"בני דודים" הקשורים לתחומי פעילותנו, כל אחד ואחד מהעובדים, גם אם מהנדס מסוים מתמחה בהתמחות מסוימת, והשני באחרת. מאד חשוב, כלמרות שאנו עובדים בצוותים, שאף מהנדס לא יישאר רק בתת ההתמחות שלו. זה מאפשר לנו לראות תמונה רחבה יותר, מאפשר לנו לפתח פתרונות יצרתיים יותר, מאפשר לנו כעובדים להעשיר את עצמנו יותר, ומאפשר לנו להציע ללקוחותינו פרונות טובים יותר.
אני חושבת שמתוך שלא לשמה, בא לשמה. גם אם המטרה הראשונית הנה חסכון במשאבים כספיים וניהוליים, הרי שהיתרון המרכזי הנו תפיסתי והופך אותנו לעובדים טובים יותר.
אני יודעת להעיד על עצמי, שאני עוסקת בתחום של ניהול ידע, הכולל הבנה מחשובית, הבנה תרבותית, הבנה תהליכית והבנה תוכנית. בהחלט תחומים שונים לחלוטין. הגעתי מתחום המחשוב. עם הזמן למדתי להכיר גם את ההיבטים האחרים. דרך הפעולה, בה נקטתי, ואותה אני גם ממליצה, היא, מחד, להקיף את עצמי באנשים שהשכלתם וניסונם בתחומים המשלימים; ומאידך, להפוך בעצמי לאיש ניהול ידע על כל ההיבטים: לטפל בניהול השינוי (הפן התרבותי); להתמחות בארגון נכון של תכנים (ההיבט התוכני); לדעת לאתר עוגנים תהליכיים ולשלב בהם את פעילויות ניהול הידע (ההיבט התהליכי). אני חושבת שבכך אני נותנת מענה יותר טוב ללקוחותי, אך הרווח העיקרי הוא עבורי ולא עבורם. אני מרחיבה את אופקיי; אני מעמיקה את כל אחת מההתמחויות הספציפיות מתוך המשותף והשונה שביניהן. אני כבן אדם, במקום אחר מזה שהייתי בו לפני עשר שנים כאשר עסקתי רק בהתמחות אחת, גם אם היתה זו התמחות נחשבת ויוקרתית.
הרווחתי. אני חושבת שאנו מרוויחים כולנו.
לגרסא באנגלית