"חדשנות מבדילה בין מוביל למובל" (סטיב ג'ובס- מייסד ומנכ"ל Apple).
אין ספק שכולנו רוצים להיות חדשניים; אנו רוצים להיות מובילים. אנו רוצים שהארגון שבו אנו חיים יהיה חדשני. גם כי להיות חדשני, לפי כל גדולי הניהול, הנו מפתח להצלחה עסקית; אך לא פחות, כי מרגש יותר לחיות בארגון מחדש מאשר בארגון הקופא על שמריו.
אך חדשנות אינה כה טריוויאלית, כפי שהיינו מצפים. חדשנות מתמדת, סותרת לכאורה, ואולי אף לא לכאורה, את הרצון לשימוש חוזר בידע. אחד האתגרים, שמעטים התפנו לדון בו, הנו להגדיר, מתי נכון לחדש, ומתי נכון לשמר.
חדשנות אינה כה טריוויאלית כפי שהיינו מצפים. כי חדשנות אינה רק יועץ חיצוני וצוות ייעודי השוקד על מלאכתו ובתום שנה של פעילות יש לנו מוצר חדש, או שיפור מוצע אחר. חדשנות הנה דרך חיים. משהו קבוע, תמידי, ולא רק פרויקט עם התחלה, אמצע וסוף. חדשנות הנה משהו שהיינו רוצים שיפעם בדמם של כל העובדים, ולא רק של עובד מצטיין יחיד, או קבוצת מנהלים.
חדשנות אינה טריוויאלית, כי היא אינה קשורה רק למוצר, אלא רלוונטית לרבדים הארגוניים השונים: חדשנות תפעולית; חדשנות תהליכית; חדשנות מוצר או שירות; חדשנות אסטרטגית; וחדשנות ניהולית.
חדשנות אינה טריוויאלית כי היא לא באמת ברת ניהול. היא תרבות. וככזו, ניתן לעשות צעדים לקראתה- אך תכליתם של הצעדים, טיפוח החדשנות המתמדת ולא יצירתה.
קטונתי מלתאר, בכלל, ובוודאי בפוסט יחיד, מהי החדשנות, מה מרכיביה, ואיך מגיעים אליה. עם זאת, מספר כלים שאני מפעילה בארגון אותו אני מנהלת, לעידוד וטיפוח החדשנות.
הפעילויות נחלקות לשתיים: פעילויות מעשיות, ופעילויות הכרתיות. שתיהן חשובות בה במידה.
הפעילויות המעשיות כוללות:
א. עבודה בצוותים. צוותים קטנים מגבירים את השיח ומגבירים את החדשנות.
ב. העסקת אנשים שונים, משלימים באותו צוות / מקצוע / תפקיד. הגדרת תפקיד מובילה אותנו לעיתים לקיבעון. הגדרת ה"אולטימטיבי". אין חיה כזו. לפני שלוש שנים, מצאתי את עצמי, מעסיקה מנהלות, בעלות פרופיל אישיותי דומה לשלי. משימתיות, נמרצות, חדות. כיום הצוות מגוון. כך גם צוות העובדים. הן בפרופיל האישיותי, הן בהשכלה (לאותם תפקידים) והן באופי הניסיון.
ג. אני משתדלת להעסיק כל עובד ביותר מפרויקט אחד בו זמנית, ועד כמה שניתן, בפרויקטים בעלי אופי והקשר שונים. אני משתדלת לגוון את הצוותים, כך שבכל פרויקט יעבוד אותו העובד עם אנשי צוות (לפחות בחלקם)- שונים.
ד. אני משתדלת לתת עצמאות מקצועית לעובדים; לבזר אחריות. אני מעודדת את המנהלים שמתחתי לנהוג בדרך דומה.
ה. אנו מעשירים את העובדים ברמה המקצועית דרך קבע והרבה (שני מפגשי העשרה כל חודש- יחד שש שעות). ההעשרות, הכוללות ידע מעשי וידע עוטף, גם אינן רלוונטיות לכלל העובדים בכל מפגש, בהחלט נחרטות בזיכרון ומסייעות לראות היבטים ופרספקטיבות מעבר לשוטף.
ו. אנו דורשים מהאנשים לשתף ידע חדש ורעיונות טובים, ברמה חודשית. כאשר החברה היתה קטנה, עשינו זאת במסגרת מפגשים משותפים. עם גידולה של החברה, לא הצלחנו לעמוד בקצב, אך לאחרונה מצאנו פורמט חדש המאפשר חידוש קבוע ועיתי.
אך בצד הפעילויות המעשיות, קיימות הפעילויות ההכרתיות.
הפעילויות ההכרתיות כוללות:
א. הכרה שלנו כמנהלים, שהידע והיכולת אכן קיימים אצל מי שבשטח. המשמעות הראשונה הנובעת מכך, היא שהמנהלים כולם, מקטון ועד גדול מעורבים בעשייה בשטח. המשמעות הנוספת, הכרתית רובה ככולה, היא שעלינו להכיר מחשבתית בכך שהעובדים שלנו, למרות שהם בעלי פחות ידע וניסיון, יודעים לחדש פעמים רבות, ובכך אפילו לסתור, ולא רק להוסיף, על שעשינו אנו. אני מודה, שכאחת הנמצאת בתחום ניהול הידע שנים רבות, לקח לי זמן רב, עד שלמדתי ללמוד מעובדי. השינוי היה בראש ובראשונה- בי.
ב. הכרה של העובדים שהציפייה לחדשנות, כן קיימת, וממוענת אליהם. שמדובר לא רק בכתובת על הקיר, אלא באמירה וציפייה מעשיים ביותר. עצם ההכרה בזכות לחדש, עצם ההכרה בחובה לחדש, מאפשרים ומקלים על החידוש הלכה למעשה.
ומעבר לכל- דוגמא אישית. לעולם, לעולם לא להפסיק לחדש בעצמי. חדשנות הוא אמנם מנוע צמיחה ארגוני, אך לא פחות מכך, מנוע צמיחה אישי.
לי אישית, הוא תורם והרבה.
לגרסא באנגלית