לא קל לנהל עובדי ידע. כבר כתבתי ושיתפתי, שעובדי ידע עצמאיים מאד. עובדים אלו יודעים בתחומים רבים יותר מאיתנו המנהלים. העובדים הם אפילו שמחליטים, פעמים רבות, במה לשתף אותנו ועד כמה. זו עבודתם, וזה שנדרש מהם, אך זה בהחלט לא מקל על תהליך הניהול והבקרה.
אחת לשנה, נהוג בארגונים רבים לבצע תהליך הערכה. לנתח את ביצועי עובדינו ולהעריך אותם על כך. ברור לכולנו, שבמשך השנה, אנחנו מעירים, טופחים על השכם ומכוונים, אך להערכה השנתית חשיבות ייחודית.
מעבר לעצירה ולחשיבה הכוללת, יש באירוע זה טקסיות, אפילו בעצם העלאת הדברים על הנייר; טקסיות המעניקה להערכה משנה תוקף. גם אם הדבר אינו קשור בהעלאות שכר.
תהליך ההערכה, כאמור, אינו פשוט כלל ועיקר. אנחנו לא מודעים לכלל הפעילות של עובדינו, וגם למה שאנחנו מודעים, פעמים רבות, אנו מודעים דרך הפריזמה של עיני אותו עובד, ומה שבחר לשתף אותנו בו. לא קל להעריך את ביצועיהם, היות ולא תמיד אנחנו בעלי ידע כשלהם, בתחום עליהם הם אמונים. בכלל, קשה לנו למדוד את יעילות העובדים באופן כמותי, כך שגם משם לא יכולה לבוא הישועה.
הבעיה ברורה. מה עושים?
ראשית, אודה על האמת: ניסיתי. ניסיתי לבצע הערכות עובדים על סמך הראייה הכוללת שלי, ועל סמך הערכת תוצאות איכותיות. בעיניי, כמובן. לעיתים הצלחתי. יש עובדים שקיבלו והבינו, והשתנו לנגד עיני. אך יותר פעמים נכשלתי. עובדים בשיחת הערכה תמיד ידעו לענות לכל דבר. לתאר מקרים, שאליהם כמובן לא נחשפתי, הסותרים את שאמרתי. עובדים פירשו מציאות, באופן שונה ממני. עובדים לא הסכימו איתי. עובדים לא ירדו לסוף דעתי. עובדים שמעו את שאמרתי, יצאו מהחדר והחליטו להתעלם. הכל עברתי. נכוויתי. גם הם.
עד שמישהו חכם לימד אותי שאפשר לעבור מהערכה למשוב.
נכון, שלא כל ארגון מאפשר גמישות. אך במקומות שיש גמישות, שווה לשקול את הדברים.
ראשית, נגדיר מחדש את מטרת המהלך: לא להעריך, אלא לכוון את העובד; לסייע לו להשתפר. לכולנו יש חולשות, לכולנו יש דברים שאנחנו עושים פחות טוב. לכולנו יש תמיד מקום לשאוף ולעשות טוב יותר. בדרך, נכון לטפוח על השכם, נכון לתאר את החיוב. כפי שאמרנו, יש משמעות סמלית למעמד, ולכן להערכה החיובית דווקא במעמד זה יש משמעות. אך לטווח הרחוק, המטרה העיקרית הנה לסייע לעובד להיות עובד טוב יותר. וזה אמור להיות מרכזו של המהלך. לטעמי.
מכאן נגזרות כמה תובנות:
א. מדובר במשוב ולא בהערכה.
ב. גם אם יש דברים רבים לשיפור, נכון להתמקד ב- 2-3 נקודות בלבד. יותר מסרים, ממילא נתקשה להעביר, והעובד יתקשה לקלוט.
ג. לא נכון להתמקד דווקא בחולשות המרכזיות. יש לבחון מה משפיע ביותר על תפקודו של העובד ביחס לתפקידו.
ד. יש דברים שקשה לאנשים לשנות. אנחנו לא צריכים לחפש את הנכון והטוב האולטימטיבי. אנחנו צריכים להתמקד בכיוונים ברי שיפור, וביעדים (היכן שרלוונטי) שברי השגה.
ה. לכל הצעה לשינוי, מומלץ להציע מסלול מעשי לשינוי. הצפת בעיות ללא הצעה לפתרונות אינה טובה דייה. אם אין רעיון לדרך שינוי, לעיתים עדיף לוותר על המשוב בנושא. ובכל מקרה, מומלץ להשאיר את ההחלטה איך לשנות, והאם להשתמש בכלי שהצענו, בידי העובד. בידיו בלבד.
ועוד טיפ אחד. חשבו על הערכים של הארגון. אלו התמרורים המכוונים על פיהם אנו רוצים להתקדם כולנו, אנחנו וגם עובדינו. בחנו את הנקודות הטובות והנקודות הטעונות שיפור לאור ערכים אלו. השקענו רבות בבנייתם, הם מייצגים את הטוב והנכון בעינינו, ולכן הם בוודאי מדד מסייע למשוב.
האם מתובנות אלו ניתן לשפר את התהליך? אני מאמינה שכן, אך צריך לחכות שנים מספר כדי להצהיר הצהרות משמעותיות. האם תמיד נצליח? כמובן שלא. אך נשפר סיכויים.
המעבר מהערכה למשוב, משפר את התפוקה, אך בדרך גם מקל עלינו, שכן אין אנו יכולים באמת להעריך את עובדי הידע. בוודאי שלא באופן מלא.
מסובך להיות מנהל. מסובך אך מאתגר ומספק.
לגרסא באנגלית